Fuente: THE WALL STREET JOURNAL
Algunas empresas están exigiendo a sus altos ejecutivos que se metan en el mundo operativo y casi siempre complicado de los empleados de menor nivel.
Carolyn Kibler es una ejecutiva Davita, un gran operador hospitalario en Estados Unidos. Gana un cómodo salario por supervisar a otras 48 clínicas. Sin embargo recientemente estuvo por tres días ayudando a tratar a pacientes graves junto a técnicos que trabajaban 13 horas al día por una fracción de lo que ella gana.
Kibler admite: “El trabajo es mucho más exigente físicamente de lo que imaginaba”
Ese es el punto, dice Kent J. Thiry, el presidente de la empresa donde trabaja Kibler: “La experiencia cambia su visión del mundo. Como resultado, son mejores líderes”. Thiry creó en 2002 un programa de inmersión para altos ejecutivos.
Al igual que DaVita otras empresas como Walt Disney, Continental Airlines y Amazon.com, requieren que sus ejecutivos se pongan en los zapatos de sus trabajadores.
La noción no es nueva, pero está ganando popularidad, gracias a una nueva generación de presidentes que están más interesados en mantenerse en contacto con sus empleados y clientes.
Un experto en el tema afirma que “Un líder más participativo, recibe mejor información sobre lo que sucede”. 150 altos ejecutivos de la cadena hotelera Loews deben pasar un día al año en un empleo de nivel básico en uno de sus 18 hoteles en Estados Unidos y Canadá.
Ellos comparten sus impresiones con los empleados y les piden ideas para facilitarles el trabajo. Una de estas experiencias tuvo como resultado la instalación de manijas en los carritos de servicio para que los botones los pudieran empujar más fácilmente.
Los programas de inmersión laboral buscan que los ejecutivos retengan las lecciones que aprendieron en sus días como empleados.
Incluso algunas planean expandir su programa a los mandos medios en los próximos meses y convertirlo en un compromiso
anual para altos ejecutivos.
lunes, julio 16, 2007
La nueva Luz: Las Lámparas de Microcavidad de Plasma
Fuente: www.amazings.com
Investigadores de la Universidad de Illinois están desarrollando paneles de lámparas de microcavidad de plasma que pronto pueden tener una amplia utilización. Los paneles, delgados y ligeros, podrían emplearse para la iluminación residencial y comercial, así como para ciertos tipos de aplicaciones biomédicas.
Los paneles son construidos con papel de aluminio, zafiro y cantidades pequeñas de gas. Tienen menos de un milímetro de espesor y pueden colgarse en una pared como si fuesen cuadros.
Igual que las luces fluorescentes convencionales, las lámparas de microcavidad de plasma funcionan utilizando los átomos de un gas que son excitados por los electrones e irradian luz. Sin embargo, a diferencia de las fluorescentes, las lámparas de microcavidad de plasma producen el plasma en cavidades microscópicas y no requieren reflectores ni pesadas carcasas metálicas. Los paneles son más luminosos, ligeros y eficientes que las bombillas incandescentes, y se espera, que en un futuro se acerquen o superen la eficiencia de los fluorescentes convencionales.
Los paneles de plasma también son seis veces más delgados que los paneles compuestos por diodos emisores de luz.
En un momento les contaremos en CULTURA GENERAL de qué están hechas Las Lámparas de Microcavidad de Plasma. Además algunas de sus aplicaciones
Un panel de plasma es un "sandwich" de dos hojas de papel de aluminio separadas por una delgada capa dieléctrica de óxido de aluminio transparente. El corazón de cada lámpara es una pequeña cavidad que penetra en la hoja superior de papel de aluminio y en el zafiro.
Cada lámpara tiene el diámetro de un cabello humano. Es posible agrupar más de 250.000 lámparas en un solo panel.
Completa el panel una lámina de vidrio plano de medio milímetro de espesor. La superficie interna del vidrio plano se cubre con una película de fósforo 50 veces más delgada que la lámina de vidrio. El espesor total de la estructura es de menos de un milímetro.
Dependiendo del tipo de gas y de fósforo utilizados, es viable producir emisiones uniformes de cualquier color.
En los experimentos iniciales con las lámparas de microcavidad de plasma, los investigadores obtuvieron valores de eficiencia luminosa de 15 lúmenes por vatio. El objetivo es superar los 30 lúmenes por vatio. Una bombilla incandescente típica tiene una eficiencia de 10 a 17 lúmenes por vatio.
Los investigadores también han demostrado conjuntos flexibles de lámparas de plasma, sellados en revestimientos de polímeros. Esta modalidad ofrece nuevas posibilidades como ubicar un panel flexible de bajo peso sobre una superficie curva, por ejemplo en el interior de un parabrisas.
Los paneles flexibles también podrían usarse como vendajes fototerapéuticos para tratar ciertas enfermedades. En la psoriasis, por ejemplo se puede aplicar luz ultravioleta en una estrecha franja espectral.
Investigadores de la Universidad de Illinois están desarrollando paneles de lámparas de microcavidad de plasma que pronto pueden tener una amplia utilización. Los paneles, delgados y ligeros, podrían emplearse para la iluminación residencial y comercial, así como para ciertos tipos de aplicaciones biomédicas.
Los paneles son construidos con papel de aluminio, zafiro y cantidades pequeñas de gas. Tienen menos de un milímetro de espesor y pueden colgarse en una pared como si fuesen cuadros.
Igual que las luces fluorescentes convencionales, las lámparas de microcavidad de plasma funcionan utilizando los átomos de un gas que son excitados por los electrones e irradian luz. Sin embargo, a diferencia de las fluorescentes, las lámparas de microcavidad de plasma producen el plasma en cavidades microscópicas y no requieren reflectores ni pesadas carcasas metálicas. Los paneles son más luminosos, ligeros y eficientes que las bombillas incandescentes, y se espera, que en un futuro se acerquen o superen la eficiencia de los fluorescentes convencionales.
Los paneles de plasma también son seis veces más delgados que los paneles compuestos por diodos emisores de luz.
En un momento les contaremos en CULTURA GENERAL de qué están hechas Las Lámparas de Microcavidad de Plasma. Además algunas de sus aplicaciones
Un panel de plasma es un "sandwich" de dos hojas de papel de aluminio separadas por una delgada capa dieléctrica de óxido de aluminio transparente. El corazón de cada lámpara es una pequeña cavidad que penetra en la hoja superior de papel de aluminio y en el zafiro.
Cada lámpara tiene el diámetro de un cabello humano. Es posible agrupar más de 250.000 lámparas en un solo panel.
Completa el panel una lámina de vidrio plano de medio milímetro de espesor. La superficie interna del vidrio plano se cubre con una película de fósforo 50 veces más delgada que la lámina de vidrio. El espesor total de la estructura es de menos de un milímetro.
Dependiendo del tipo de gas y de fósforo utilizados, es viable producir emisiones uniformes de cualquier color.
En los experimentos iniciales con las lámparas de microcavidad de plasma, los investigadores obtuvieron valores de eficiencia luminosa de 15 lúmenes por vatio. El objetivo es superar los 30 lúmenes por vatio. Una bombilla incandescente típica tiene una eficiencia de 10 a 17 lúmenes por vatio.
Los investigadores también han demostrado conjuntos flexibles de lámparas de plasma, sellados en revestimientos de polímeros. Esta modalidad ofrece nuevas posibilidades como ubicar un panel flexible de bajo peso sobre una superficie curva, por ejemplo en el interior de un parabrisas.
Los paneles flexibles también podrían usarse como vendajes fototerapéuticos para tratar ciertas enfermedades. En la psoriasis, por ejemplo se puede aplicar luz ultravioleta en una estrecha franja espectral.
Arianespace: el nuevo líder de la industria espacial
Fuente: THE WALL STREET JOURNAL
En Kourou, Guyana Francesa, un operador de cohetes ha tomado la delantera en una nueva carrera espacial y ha llamado la atención de muchos en la industria, incluyendo la NASA.
El mes pasado puso en órbita un par de satélites comerciales. Michael Griffin, administrador de la NASA estuvo presente.
Su asistencia al lanzamiento del cohete Ariane 5 fue más que una formalidad. La NASA planea jubilar a su flota de transbordadores en 2010, pero si la agencia tiene problemas para encontrar un reemplazo, podría usar este cohete europeo para llevar carga y quizás tripulación estadounidense a la estación espacial internacional. Después del lanzamiento, Griffin declaró que el sistema es “probablemente el mejor del mundo, muy fluido e impresionante”.
El hecho de que la NASA siquiera considere a un proveedor de cohetes francés es una señal de que el equilibrio de poder en el negocio aeroespacial se ha inclinado hacia una compañía que no es estadounidense.
Arianespace fue creada durante la Guerra Fría para garantizar a las empresas y gobiernos europeos el acceso independiente al espacio. Esta firma francesa se ha convertido en la líder de la puesta en órbita de naves espaciales por encima de Boein. y Lockheed Martin.
Su éxito es una combinación de una ingeniería innovadora, precios reducidos y a la influencia comercial de la Unión Europea cuando se trata de lanzar satélites privados.
La estrella de la empresa es el Ariane 5, que alcanza una altura similar a la de un edificio de 20 pisos.
Este usa una nueva tecnología de “lanzamiento dual” para propulsar simultáneamente dos grandes naves espaciales a 35.000 kilómetros de altura. Los competidores de Arianespace rechazaron la idea hasta que se demostró que tiene la capacidad única de lanzar varios satélites de manera simultánea. Ahora los operadores de satélites comerciales hacen fila para convertirse en sus clientes.
Arinaespace controla más del 50 por ciento de un mercado de lanzamiento de satélites que mueve 2.700 millones de dólares. Ahora ha puesto su mira en un nuevo ámbito: los vuelos tripulados.
Arianespace es propiedad de un grupo de compañías y entidades gubernamentales de 11 países europeos.
Su ascenso ha sido impulsado por Jean-Yves Le Gall, presidente de la empresa. Reservado y cerebral, Le Gall heredó el proyecto de este cohete cuando se convirtió en el director operativo de la empresa a mediados de 2001.
El éxito de la compañía es notable debido a que sobrevivió a un desastroso lanzamiento en 2002. En su vuelo inaugural de la versión actual del Ariane 5. En esa ocasión, el motor principal falló a menos de tres minutos después del despegue. El daño significo la destrucción de la nave y dos satélites comerciales valorados en cerca de 300 millones de dólares.
Le Gall no se dio por vencido. Personalmente tranquilizó a sus clientes y los ayudó a buscar formas alternativas para llevar sus aparatos al espacio.
Luego vino la reingeniería de la empresa. Arianespace terminó pareciéndose a una línea aérea que se encarga del transporte y terceriza otras partes del negocio, como la preparación de las comidas y el mantenimiento. Le Gall asegura “Ya no fabricamos vehículos. sólo los lanzamos”.
Arianespace también contempla que sus gerentes, en vez de sus clientes, decidan qué cohete usar para llevar los satélites a órbita, algo impensable pues los clientes siempre han decidido muchos de los detalles del lanzamiento.
Le Gall responde a estas dudas con una analogía aérea: “Cuando usted compra un pasaje en una aerolínea, no se preocupa si ésta va a usar un Boeing o un Airbus”. Con ese espíritu el eslogan más reciente de la compañía es “llevar cualquier peso, a cualquier órbita en cualquier momento”
En Kourou, Guyana Francesa, un operador de cohetes ha tomado la delantera en una nueva carrera espacial y ha llamado la atención de muchos en la industria, incluyendo la NASA.
El mes pasado puso en órbita un par de satélites comerciales. Michael Griffin, administrador de la NASA estuvo presente.
Su asistencia al lanzamiento del cohete Ariane 5 fue más que una formalidad. La NASA planea jubilar a su flota de transbordadores en 2010, pero si la agencia tiene problemas para encontrar un reemplazo, podría usar este cohete europeo para llevar carga y quizás tripulación estadounidense a la estación espacial internacional. Después del lanzamiento, Griffin declaró que el sistema es “probablemente el mejor del mundo, muy fluido e impresionante”.
El hecho de que la NASA siquiera considere a un proveedor de cohetes francés es una señal de que el equilibrio de poder en el negocio aeroespacial se ha inclinado hacia una compañía que no es estadounidense.
Arianespace fue creada durante la Guerra Fría para garantizar a las empresas y gobiernos europeos el acceso independiente al espacio. Esta firma francesa se ha convertido en la líder de la puesta en órbita de naves espaciales por encima de Boein. y Lockheed Martin.
Su éxito es una combinación de una ingeniería innovadora, precios reducidos y a la influencia comercial de la Unión Europea cuando se trata de lanzar satélites privados.
La estrella de la empresa es el Ariane 5, que alcanza una altura similar a la de un edificio de 20 pisos.
Este usa una nueva tecnología de “lanzamiento dual” para propulsar simultáneamente dos grandes naves espaciales a 35.000 kilómetros de altura. Los competidores de Arianespace rechazaron la idea hasta que se demostró que tiene la capacidad única de lanzar varios satélites de manera simultánea. Ahora los operadores de satélites comerciales hacen fila para convertirse en sus clientes.
Arinaespace controla más del 50 por ciento de un mercado de lanzamiento de satélites que mueve 2.700 millones de dólares. Ahora ha puesto su mira en un nuevo ámbito: los vuelos tripulados.
Arianespace es propiedad de un grupo de compañías y entidades gubernamentales de 11 países europeos.
Su ascenso ha sido impulsado por Jean-Yves Le Gall, presidente de la empresa. Reservado y cerebral, Le Gall heredó el proyecto de este cohete cuando se convirtió en el director operativo de la empresa a mediados de 2001.
El éxito de la compañía es notable debido a que sobrevivió a un desastroso lanzamiento en 2002. En su vuelo inaugural de la versión actual del Ariane 5. En esa ocasión, el motor principal falló a menos de tres minutos después del despegue. El daño significo la destrucción de la nave y dos satélites comerciales valorados en cerca de 300 millones de dólares.
Le Gall no se dio por vencido. Personalmente tranquilizó a sus clientes y los ayudó a buscar formas alternativas para llevar sus aparatos al espacio.
Luego vino la reingeniería de la empresa. Arianespace terminó pareciéndose a una línea aérea que se encarga del transporte y terceriza otras partes del negocio, como la preparación de las comidas y el mantenimiento. Le Gall asegura “Ya no fabricamos vehículos. sólo los lanzamos”.
Arianespace también contempla que sus gerentes, en vez de sus clientes, decidan qué cohete usar para llevar los satélites a órbita, algo impensable pues los clientes siempre han decidido muchos de los detalles del lanzamiento.
Le Gall responde a estas dudas con una analogía aérea: “Cuando usted compra un pasaje en una aerolínea, no se preocupa si ésta va a usar un Boeing o un Airbus”. Con ese espíritu el eslogan más reciente de la compañía es “llevar cualquier peso, a cualquier órbita en cualquier momento”
Biocomputadoras Dentro de su cuerpo
Fuente: www.amazings.com
Investigadores de las Universidades de Harvard y Princeton han dado un paso crucial hacia las computadoras biológicas. Los científicos han construido diminutos dispositivos llamados biocomputadores que se implantan en el cuerpo.
Estos pueden supervisar las actividades y características de las células humanas. Estos "doctores moleculares" son construidos completamente de ADN, ARN y proteínas. La información que porporcionan podría revolucionar la medicina del futuro dirigiendo las terapias sólo a las células o tejidos enfermos.
Yaakov Benenson, hace parte del equipo investigador. Él afirma: "Cada célula humana posee todas las herramientas requeridas para construir por sí misma estas biocomputadoras. Todo lo que debe proporcionarse es un plano genético de la máquina, y nuestra propia biología hará el resto. Sus células literalmente construirán estas biocomputadoras para usted".
Estos autómatas moleculares lo detectarán todo, desde la presencia de un gen mutado, hasta la actividad de los genes dentro de la célula.
Hoy día no existen herramientas viables para leer las señales celulares. Así que estas biocomputadoras pueden ser muy importantes porque son capaces de traducir complejas firmas celulares, como las dejadas por la actividad de múltiples genes.
Incluso serían capaces de realizar por sí mismas acciones terapéuticas.
Benenson y su equipo demuestran en el estudio que las biocomputadoras pueden funcionar en un cultivo de células humanas de riñón. Todavía se encuentra en marcha la investigación sobre la capacidad que posee el sistema para monitorizar señales intracelulares e interactuar con ellas.
Los autómatas moleculares podrían permitir a los médicos actuar sólo sobre las células cancerosas o enfermas a través de una sofisticada integración con las señales intracelulares de la enfermedad, dejando intactas a las células sanas.
Investigadores de las Universidades de Harvard y Princeton han dado un paso crucial hacia las computadoras biológicas. Los científicos han construido diminutos dispositivos llamados biocomputadores que se implantan en el cuerpo.
Estos pueden supervisar las actividades y características de las células humanas. Estos "doctores moleculares" son construidos completamente de ADN, ARN y proteínas. La información que porporcionan podría revolucionar la medicina del futuro dirigiendo las terapias sólo a las células o tejidos enfermos.
Yaakov Benenson, hace parte del equipo investigador. Él afirma: "Cada célula humana posee todas las herramientas requeridas para construir por sí misma estas biocomputadoras. Todo lo que debe proporcionarse es un plano genético de la máquina, y nuestra propia biología hará el resto. Sus células literalmente construirán estas biocomputadoras para usted".
Estos autómatas moleculares lo detectarán todo, desde la presencia de un gen mutado, hasta la actividad de los genes dentro de la célula.
Hoy día no existen herramientas viables para leer las señales celulares. Así que estas biocomputadoras pueden ser muy importantes porque son capaces de traducir complejas firmas celulares, como las dejadas por la actividad de múltiples genes.
Incluso serían capaces de realizar por sí mismas acciones terapéuticas.
Benenson y su equipo demuestran en el estudio que las biocomputadoras pueden funcionar en un cultivo de células humanas de riñón. Todavía se encuentra en marcha la investigación sobre la capacidad que posee el sistema para monitorizar señales intracelulares e interactuar con ellas.
Los autómatas moleculares podrían permitir a los médicos actuar sólo sobre las células cancerosas o enfermas a través de una sofisticada integración con las señales intracelulares de la enfermedad, dejando intactas a las células sanas.
Encontraron la causa de su muerte 5.300 Años después
Fuente: www.amazings.com
Valiéndose de modernas técnicas de rayos X, un equipo de investigadores italianos y suizos ha logrado determinar la causa de la muerte del espécimen conocido como "Otzi", fallecido alrededor del año 3300 Antes de Cristo. Se le encontró una herida en una arteria cercana al hombro gracias a un escaneo por tomografía computarizada. Ello aclara por fin qué produjo la muerte de esta singular "momia de los hielos".
Otzi es un ejemplar inusualmente bien preservado del Neolítico Tardío, que fue descubierto en 1991 en el sur del Tirol, a 3.210 metros por encima del nivel del mar. Los cuerpos humanos son la mejor fuente de información fiable para estudiar las condiciones de vida de seres humanos en el pasado. Por eso, Otzi ha sido objeto de diversos exámenes científicos. Y no sólo con fines arqueológicos, sino también por la importancia que tiene indagar sobre la evolución de cualquier enfermedad humana en un periodo de tiempo tan largo.
Los análisis de las imágenes desvelaron una herida en la pared dorsal de la arteria localizada bajo la clavícula, provocada por una punta de flecha ya detectada, que sigue en la espalda. Además, un gran hematoma fue visualizado en el tejido circundante. Mediante la combinación de datos históricos y modernos sobre los efectos de este tipo de herida, los científicos concluyeron que Otzi falleció poco después de recibir el flechazo.
Una huella tan clara de una lesión vascular en un cuerpo de tanta antigüedad, es, al menos por ahora, un caso único. La técnica empleada ha resultado crucial para determinar la causa de la muerte sin tener que recurrir a una autopsia, técnica que hubiera destruido el cuerpo.
Los investigadores tratarán ahora de indagar sobre las circunstancias que rodearon la muerte de este misterioso sujeto.
Valiéndose de modernas técnicas de rayos X, un equipo de investigadores italianos y suizos ha logrado determinar la causa de la muerte del espécimen conocido como "Otzi", fallecido alrededor del año 3300 Antes de Cristo. Se le encontró una herida en una arteria cercana al hombro gracias a un escaneo por tomografía computarizada. Ello aclara por fin qué produjo la muerte de esta singular "momia de los hielos".
Otzi es un ejemplar inusualmente bien preservado del Neolítico Tardío, que fue descubierto en 1991 en el sur del Tirol, a 3.210 metros por encima del nivel del mar. Los cuerpos humanos son la mejor fuente de información fiable para estudiar las condiciones de vida de seres humanos en el pasado. Por eso, Otzi ha sido objeto de diversos exámenes científicos. Y no sólo con fines arqueológicos, sino también por la importancia que tiene indagar sobre la evolución de cualquier enfermedad humana en un periodo de tiempo tan largo.
Los análisis de las imágenes desvelaron una herida en la pared dorsal de la arteria localizada bajo la clavícula, provocada por una punta de flecha ya detectada, que sigue en la espalda. Además, un gran hematoma fue visualizado en el tejido circundante. Mediante la combinación de datos históricos y modernos sobre los efectos de este tipo de herida, los científicos concluyeron que Otzi falleció poco después de recibir el flechazo.
Una huella tan clara de una lesión vascular en un cuerpo de tanta antigüedad, es, al menos por ahora, un caso único. La técnica empleada ha resultado crucial para determinar la causa de la muerte sin tener que recurrir a una autopsia, técnica que hubiera destruido el cuerpo.
Los investigadores tratarán ahora de indagar sobre las circunstancias que rodearon la muerte de este misterioso sujeto.
Los talentos de Google buscan nuevos retos
Fuente: THE WALL STREET JOURNAL
A medida que Google se transformaba en una compañía de más de 12.000 trabajadores y que atraía un millón de solicitudes
de empleo al año, rara vez perdió empleados que rechazaban ofertas de empleo más atractivas en dinero. Pero ahora el magnetismo de Google para atraer a los mejores talentos de Silicon Valley empieza a debilitarse.
Un ejemplo es Justin Rosenstein, de 24 años, un empleado que inventó el Page Creador, su servicio de creación de páginas Web. En mayo, fue contratado por la joven empresa de redes sociales Facebook para el cargo de ingeniero superior de software.
Rosenstein asegura qué algunas de estas personas se están yendo, a medida que la empresa crece.
Al finalizar este primer semestre, Google tenía e seis veces más empleados que en el período de 2004. Para algunos google, tal cantidad de gente hace más difícil la toma de decisiones y que los empleados sientan que su trabajo tiene un impacto real. Asimismo las lucrativas opciones sobre acciones de la empresa comienzan a ser ejercidas por miles de empleados contratados en 2003 y 2004, lo cual reduce sus incentivos financieros para quedarse.
Además, una nueva generación de empresas de Internet ha madurado lo suficiente como para atraer a talentos técnicos de primer nivel. Estas ofrecen posibles riquezas provenientes de una salida a bolsa o la venta a una compañía más grande.
Laszlo Bock, director operativo de personal de Google, asegura que el número natural de pérdidas de empleados por cualquier causa, se ha mantenido “muy estable” en los últimos años: en menos de 5%. Mientras que las ofertas de trabajo hechas por Google que son aceptadas es también estable: cerca del 90%.
Aun así, Bock dice la empresa dedica mucho tiempo pensando en cómo atraer y retener al mejor talento, a medida que se expande.
No se sabe si la reciente ola de renuncias tendrá algún efecto en el desempeño futuro de Google. Pero la compañía reconoce que la gente creativa y emprendedora son el núcleo de su éxito, una de las razones por la cual la empresa por ejemplo, los mima con extravagante comida gourmet gratuita y otros beneficios.
Cuando el ingeniero Justin Rosenstein renunció a la empresa, escribió una nota para sus amigos describiendo a Facebook como “el Google de ayer, el Microsoft de hace tiempo”.
A medida que Google se transformaba en una compañía de más de 12.000 trabajadores y que atraía un millón de solicitudes
de empleo al año, rara vez perdió empleados que rechazaban ofertas de empleo más atractivas en dinero. Pero ahora el magnetismo de Google para atraer a los mejores talentos de Silicon Valley empieza a debilitarse.
Un ejemplo es Justin Rosenstein, de 24 años, un empleado que inventó el Page Creador, su servicio de creación de páginas Web. En mayo, fue contratado por la joven empresa de redes sociales Facebook para el cargo de ingeniero superior de software.
Rosenstein asegura qué algunas de estas personas se están yendo, a medida que la empresa crece.
Al finalizar este primer semestre, Google tenía e seis veces más empleados que en el período de 2004. Para algunos google, tal cantidad de gente hace más difícil la toma de decisiones y que los empleados sientan que su trabajo tiene un impacto real. Asimismo las lucrativas opciones sobre acciones de la empresa comienzan a ser ejercidas por miles de empleados contratados en 2003 y 2004, lo cual reduce sus incentivos financieros para quedarse.
Además, una nueva generación de empresas de Internet ha madurado lo suficiente como para atraer a talentos técnicos de primer nivel. Estas ofrecen posibles riquezas provenientes de una salida a bolsa o la venta a una compañía más grande.
Laszlo Bock, director operativo de personal de Google, asegura que el número natural de pérdidas de empleados por cualquier causa, se ha mantenido “muy estable” en los últimos años: en menos de 5%. Mientras que las ofertas de trabajo hechas por Google que son aceptadas es también estable: cerca del 90%.
Aun así, Bock dice la empresa dedica mucho tiempo pensando en cómo atraer y retener al mejor talento, a medida que se expande.
No se sabe si la reciente ola de renuncias tendrá algún efecto en el desempeño futuro de Google. Pero la compañía reconoce que la gente creativa y emprendedora son el núcleo de su éxito, una de las razones por la cual la empresa por ejemplo, los mima con extravagante comida gourmet gratuita y otros beneficios.
Cuando el ingeniero Justin Rosenstein renunció a la empresa, escribió una nota para sus amigos describiendo a Facebook como “el Google de ayer, el Microsoft de hace tiempo”.
Aves en peligro de extinción por el Cambio Climático
Fuente: www.amazings.com
El calentamiento global y la destrucción del hábitat conducirán a severos declives y extinciones en muchas de las 8.750 especies de pájaros terrestres del mundo durante los próximos 100 años. Esta es la conclusión de un estudio llevado a cabo por biólogos de la Universidad de California en San Diego y la Universidad de Princeton.
Esta es la primera evaluación de cómo el cambio climático global y la destrucción del hábitat pueden afectar la distribución de un gran grupo de vertebrados durante los próximos 100 años.
Incluso bajo los escenarios más optimistas de mitigación del cambio climático y protección de ecosistemas, se estima que por lo menos 400 especies de pájaros pasarán a estar en peligro de extinción hacia el año 2050 debido a las reducciones de su hábitat. El estudio asume que los pájaros no cambiarán de hábitat de modo drástico como respuesta a las crecientes perturbaciones del clima.
Bajo esta premisa, para el año 2100, más de 1.000 especies de pájaros estarán en peligro de extinción. Muchas de estas especies hoy no se consideran amenazadas.
El cambio climático y la deforestación han estado implicados en extinciones y reducciones territoriales de muchas especies terrestres de vertebrados en décadas recientes; pero los investigadores precisan esta pérdida de diversidad parece estar acelerándose.
Para estimar el impacto del cambio climático, los investigadores combinaron en su estudio información sobre cuatro proyecciones de calentamiento global, expansión agrícola y crecimiento poblacional humano futuros, con mapas de los territorios actuales de las 8.750 especies de pájaros terrestres.
Se estima que los dramáticos niveles de deforestación y otras formas de conversión de la tierra continuarán e incluso aumentarán en zonas tropicales. Allí las aves son especialmente diversas y tienden a tener pequeños territorios, lo cual los hace más vulnerables a la extinción.
El calentamiento global y la destrucción del hábitat conducirán a severos declives y extinciones en muchas de las 8.750 especies de pájaros terrestres del mundo durante los próximos 100 años. Esta es la conclusión de un estudio llevado a cabo por biólogos de la Universidad de California en San Diego y la Universidad de Princeton.
Esta es la primera evaluación de cómo el cambio climático global y la destrucción del hábitat pueden afectar la distribución de un gran grupo de vertebrados durante los próximos 100 años.
Incluso bajo los escenarios más optimistas de mitigación del cambio climático y protección de ecosistemas, se estima que por lo menos 400 especies de pájaros pasarán a estar en peligro de extinción hacia el año 2050 debido a las reducciones de su hábitat. El estudio asume que los pájaros no cambiarán de hábitat de modo drástico como respuesta a las crecientes perturbaciones del clima.
Bajo esta premisa, para el año 2100, más de 1.000 especies de pájaros estarán en peligro de extinción. Muchas de estas especies hoy no se consideran amenazadas.
El cambio climático y la deforestación han estado implicados en extinciones y reducciones territoriales de muchas especies terrestres de vertebrados en décadas recientes; pero los investigadores precisan esta pérdida de diversidad parece estar acelerándose.
Para estimar el impacto del cambio climático, los investigadores combinaron en su estudio información sobre cuatro proyecciones de calentamiento global, expansión agrícola y crecimiento poblacional humano futuros, con mapas de los territorios actuales de las 8.750 especies de pájaros terrestres.
Se estima que los dramáticos niveles de deforestación y otras formas de conversión de la tierra continuarán e incluso aumentarán en zonas tropicales. Allí las aves son especialmente diversas y tienden a tener pequeños territorios, lo cual los hace más vulnerables a la extinción.
Los Mitos del Conocimiento en las empresas
Fuente: www.melcrum.com
La gerencia del conocimiento es una de las prácticas empresariales más difíciles pero que son definitivamente necesarias.
Ed Rogers es el jefe de conocimiento de la Nasa. El ha elaborado una lista de los mitos de la gerencia del conocimiento. Cada mito tiene su verdad. Aquí se los contamos en CULTURA GENERAL.
Mito #1: el conocimiento puede ser delegado fuera del proceso de negocio quien hará la gerencia del conocimiento para la empresa.
Verdad: La gerencia del conocimiento solo funciona cuando es parte del proceso de negocio. La gerencia del conocimiento debe verse como una practica de aprendizaje. A lo gerentes de proyecto se les debe mostrar como impacta el conocimiento en los costos, el cronograma y el desempeño.
Mito #2: las bases de datos locales deben eliminarse, creando bases de datos para que se centralice el conocimiento y se utilice de manera más eficiente. .
Verdad: El conocimiento centralizado es un conocimiento que no es de nadie. El conocimiento local tiene mas dolientes que se preocupan por el y es utilizado de manera más efectiva que las centralistas lecciones sistematizadas.
Mito #3: La gerencia del conocimiento es un asunto de bases de datos. Así todo el mundo lo utilizará, por que el problema siempre ha sido capturar la información.
Verdad: Una base de datos supone que alguien tiene una pregunta que vale la pena contestar. Una buena gerencia del conocimiento siempre busca por más preguntas, luego construye su base de datos de respuestas basado en los requerimientos.
Mito #4: La gerencia del conocimiento es una función del área de sistemas. Si se construyen elegantes portales web, estos atraerán la gente y casi sin darse cuenta se apropiarán del conocimiento.
Verdad: la gente de sistemas da soluciones de sistemas. E conocimiento no deben ser gerenciado por esta área. Más que los artilugios técnicos, la verdadera necesidad es definir el problema y establecer prácticas de aprendizaje con una visión en mente.
Mito #5: El cambio cultural se hace desde la cima, escribiendo reportes, contratando consultores y creando campañas con eslóganes atractivos.
Verdad: El comportamiento se moldea, no se impone. Los lideres naturales de la organización deben liderar el cambio, involucrándose en el entrenamiento y desarrollo del personal.
Mito #6: La colaboración se puede comprar y el compartir se puede recompensar.
Verdad: La colaboración es una elección conciente basada más en percepciones de beneficios no tangibles que en recompensas. La colaboración generalmente se esparce a nivel local.
La gerencia del conocimiento es una de las prácticas empresariales más difíciles pero que son definitivamente necesarias.
Ed Rogers es el jefe de conocimiento de la Nasa. El ha elaborado una lista de los mitos de la gerencia del conocimiento. Cada mito tiene su verdad. Aquí se los contamos en CULTURA GENERAL.
Mito #1: el conocimiento puede ser delegado fuera del proceso de negocio quien hará la gerencia del conocimiento para la empresa.
Verdad: La gerencia del conocimiento solo funciona cuando es parte del proceso de negocio. La gerencia del conocimiento debe verse como una practica de aprendizaje. A lo gerentes de proyecto se les debe mostrar como impacta el conocimiento en los costos, el cronograma y el desempeño.
Mito #2: las bases de datos locales deben eliminarse, creando bases de datos para que se centralice el conocimiento y se utilice de manera más eficiente. .
Verdad: El conocimiento centralizado es un conocimiento que no es de nadie. El conocimiento local tiene mas dolientes que se preocupan por el y es utilizado de manera más efectiva que las centralistas lecciones sistematizadas.
Mito #3: La gerencia del conocimiento es un asunto de bases de datos. Así todo el mundo lo utilizará, por que el problema siempre ha sido capturar la información.
Verdad: Una base de datos supone que alguien tiene una pregunta que vale la pena contestar. Una buena gerencia del conocimiento siempre busca por más preguntas, luego construye su base de datos de respuestas basado en los requerimientos.
Mito #4: La gerencia del conocimiento es una función del área de sistemas. Si se construyen elegantes portales web, estos atraerán la gente y casi sin darse cuenta se apropiarán del conocimiento.
Verdad: la gente de sistemas da soluciones de sistemas. E conocimiento no deben ser gerenciado por esta área. Más que los artilugios técnicos, la verdadera necesidad es definir el problema y establecer prácticas de aprendizaje con una visión en mente.
Mito #5: El cambio cultural se hace desde la cima, escribiendo reportes, contratando consultores y creando campañas con eslóganes atractivos.
Verdad: El comportamiento se moldea, no se impone. Los lideres naturales de la organización deben liderar el cambio, involucrándose en el entrenamiento y desarrollo del personal.
Mito #6: La colaboración se puede comprar y el compartir se puede recompensar.
Verdad: La colaboración es una elección conciente basada más en percepciones de beneficios no tangibles que en recompensas. La colaboración generalmente se esparce a nivel local.
Honda: lista para el despegue en el sector aeronáutico
Fuente: The wall street journal
La fabricante japonesa Honda está próxima a incursionar en el mercado aeronáutico, con el lanzamiento de un jet de cinco pasajeros que tiene la inusual característica de que los motores están encima de las alas. El Honda jet podría comenzar a operar en unos tres años.
Sus ejecutivos esperan que HondaJet sacuda el mercado aeronáutico de la misma forma en que el primer Civic revolucionó la industria automotriz hace tres décadas.
Durante 20 años, Michimasa Fujino, un ingeniero de Honda Motor Co. encabezó esta misión de transformar a Honda en el primer fabricante japonés de aviones exitoso desde la Segunda Guerra Mundial.
En el camino, la inteligencia de Fujino ha sido puesta en duda, sus diseños han sido objeto de burla y sus amigos han llegado a temer por su futuro profesional. "Hasta el día de hoy los denominados expertos me dicen con cara de saber de lo que están hablando que colocar los motores sobre las alas es una idea condenada al fracaso", dice. "Pero la rabia ha sido parte de la energía que me ha llevado adelante", agrega.
El avión no tiene aún la autorización para volar en Estados Unidos. Takeo Fukui, presidente de Honda, piensa que su jet podría obtener un 10% del mercado de aviones pequeños y empezar a generar ganancias en unos tres o cuatro años.
Comparado con el Cessna Citation CJ1+, un avión similar con capacidad para transportar entre cuatro y seis pasajeros, el HondaJet está diseñado para volar a una velocidad crucero un 8% mayor y despegar y aterrizar en pistas más pequeñas.
También es un avión más económico. El HondaJet, que cuesta US$ 3,65 millones, usa cerca de 22% menos de combustible que el Citation volando, por ejemplo, a una velocidad de 700 kilómetros por hora a una altitud de unos 10.000 metros.
Además, el HondaJet cuesta US$ 880.000 menos que el Cessna. Voceros de esta empresa dicen que siguen de cerca el desarrollo del avión de Honda, pero insisten en que el CJ1 Citation cuenta con tecnología más avanzada que la de Honda y tiene una red mundial de servicio.
Honda, que no ha revelado cuánto ha gastado en el desarrollo del avión, dice que tiene pedidos y depósitos de más de 100 posibles clientes pero que el éxito aún dista de estar garantizado.
La fabricante japonesa Honda está próxima a incursionar en el mercado aeronáutico, con el lanzamiento de un jet de cinco pasajeros que tiene la inusual característica de que los motores están encima de las alas. El Honda jet podría comenzar a operar en unos tres años.
Sus ejecutivos esperan que HondaJet sacuda el mercado aeronáutico de la misma forma en que el primer Civic revolucionó la industria automotriz hace tres décadas.
Durante 20 años, Michimasa Fujino, un ingeniero de Honda Motor Co. encabezó esta misión de transformar a Honda en el primer fabricante japonés de aviones exitoso desde la Segunda Guerra Mundial.
En el camino, la inteligencia de Fujino ha sido puesta en duda, sus diseños han sido objeto de burla y sus amigos han llegado a temer por su futuro profesional. "Hasta el día de hoy los denominados expertos me dicen con cara de saber de lo que están hablando que colocar los motores sobre las alas es una idea condenada al fracaso", dice. "Pero la rabia ha sido parte de la energía que me ha llevado adelante", agrega.
El avión no tiene aún la autorización para volar en Estados Unidos. Takeo Fukui, presidente de Honda, piensa que su jet podría obtener un 10% del mercado de aviones pequeños y empezar a generar ganancias en unos tres o cuatro años.
Comparado con el Cessna Citation CJ1+, un avión similar con capacidad para transportar entre cuatro y seis pasajeros, el HondaJet está diseñado para volar a una velocidad crucero un 8% mayor y despegar y aterrizar en pistas más pequeñas.
También es un avión más económico. El HondaJet, que cuesta US$ 3,65 millones, usa cerca de 22% menos de combustible que el Citation volando, por ejemplo, a una velocidad de 700 kilómetros por hora a una altitud de unos 10.000 metros.
Además, el HondaJet cuesta US$ 880.000 menos que el Cessna. Voceros de esta empresa dicen que siguen de cerca el desarrollo del avión de Honda, pero insisten en que el CJ1 Citation cuenta con tecnología más avanzada que la de Honda y tiene una red mundial de servicio.
Honda, que no ha revelado cuánto ha gastado en el desarrollo del avión, dice que tiene pedidos y depósitos de más de 100 posibles clientes pero que el éxito aún dista de estar garantizado.
miércoles, julio 11, 2007
Quítese la corbata y proteja el medio ambiente
Fuente: BBC
El gigante energético italiano, ENI, se ha propuesto reducir su emisión de gases que producen el efecto invernadero con una resolución drástica.
De ahora en adelante, llevar saco o corbata en sus instalaciones estará prohibido.
La compañía dice que gasta cantidades enormes de energía en aire acondicionado. Por lo tanto, el personal estara exento de lucir vestimenta formal.
Como resultado, el aire acondicionado podrá "bajarse" algunos grados para que la compañía comience a ahorrar energía.
En un referendo interno, la iniciativa fue acogida en forma casi unánime: la mayoría coincidió en dejar en casa la pinta formal.
Aunque se dice que los italianos se visten para impresionar, tras una semana de calor intenso incluso los más vanidosos aceptarían esta propuesta.
En las últimas dos semanas los aparatos de aire acondicionado han trabajado al máximo, lo que supuso un esfuerzo extremo para las redes de suministro de electricidad nacional.
En algunos lugares incluso se produjeron apagones.
La energética ENI calcula que si durante los meses de verano logra reducir en un solo grado todos sus aparatos de aire acondicionado, ahorraría un 9% de su consumo energético.
El ahorro de la oficina de Milán, por ejemplo, equivale a que 140 empleados dejen su auto en casa y viajen al trabajo en transporte público.
Implementar el cambio hacia la camiseta en los ambientes de trabajo donde impera el traje, es difícil. Pero ya lo han intentado varias empresas en España, Japón y China.
El gigante energético italiano, ENI, se ha propuesto reducir su emisión de gases que producen el efecto invernadero con una resolución drástica.
De ahora en adelante, llevar saco o corbata en sus instalaciones estará prohibido.
La compañía dice que gasta cantidades enormes de energía en aire acondicionado. Por lo tanto, el personal estara exento de lucir vestimenta formal.
Como resultado, el aire acondicionado podrá "bajarse" algunos grados para que la compañía comience a ahorrar energía.
En un referendo interno, la iniciativa fue acogida en forma casi unánime: la mayoría coincidió en dejar en casa la pinta formal.
Aunque se dice que los italianos se visten para impresionar, tras una semana de calor intenso incluso los más vanidosos aceptarían esta propuesta.
En las últimas dos semanas los aparatos de aire acondicionado han trabajado al máximo, lo que supuso un esfuerzo extremo para las redes de suministro de electricidad nacional.
En algunos lugares incluso se produjeron apagones.
La energética ENI calcula que si durante los meses de verano logra reducir en un solo grado todos sus aparatos de aire acondicionado, ahorraría un 9% de su consumo energético.
El ahorro de la oficina de Milán, por ejemplo, equivale a que 140 empleados dejen su auto en casa y viajen al trabajo en transporte público.
Implementar el cambio hacia la camiseta en los ambientes de trabajo donde impera el traje, es difícil. Pero ya lo han intentado varias empresas en España, Japón y China.
Pequeños expertos de la bolsa
Fuente: THE WALL STREET JOURNAL
Brandon Conley comienza su conferencia telefónica semanal el miércoles a las 7:30 de la mañana con un resumen de noticias que afectan el portafolio de su fondo, Mariner Investment Advisers.
La economía de Japón da muestras de disminuir su ritmo. IBM está aumentando su presencia en China. Halliburton considera cotizar en la bolsa de Dubai.
Al otro lado de la línea están sus analistas de inversión, David White-Goode, de 17 años, y Jeremy Hitotsubashi, de 13. El propio Brandon tiene 14 años.
David cubre la industria de defensa y aeronáutica. Ofrece una actualización sobre Northrop Grumman, enfatizando su fuerte posición como constructora de barcos. Su recomendación: comprar.
Brandon pregunta “¿Qué precio debemos esperar?, ¿ $85 dólares? ¿O podría ser más alto, alrededor del rango de Boeing o Lockheed?”. “85 por acción”, responde White-Goode.
Brandon y su personal no son los primeros adolescentes adictos al mercado. Su historia sin embargo sugiere que algunos inversionistas niños alcanzan hoy en día un nuevo nivel de complejidad y, en algunas ocasiones, de obsesión. Brandon ha asumido muchas de las convenciones de un fondo de inversión profesional. Él y su personal recaudan fondos de inversionistas independientes, desarrollan relaciones con compañías e incluso hablan en las conferencias de accionistas.
Brandon tuvo la idea de comenzar el fondo en noviembre cuando asistió a un curso de finanzas. Como parte del programa, él y otros estudiantes tenían que crear sus propios planes de negocios.
Un estudiante quería abrir una tienda de monopatines, pero Brandon, que quedó interesado en los mercados gracias a un juego de realidad virtual llamado Neopets, quería comenzar su propio fondo de inversión. “Me dejó atónito”, dice Jay Ellis, gerente regional de Washington Mutual en Manhattan e instructor del curso.
En seis meses, Brandon Conley dice que ha aumentado el valor de su fondo en un 30%, a alrededor de 5.000 dólares. Su fondo está compuesto de dinero que ha ganado reparando las computadoras de sus vecinos y contribuciones de sus tíos.
Brandon está suscrito a una decena de publicaciones financieras y sitios Web. A menudo les pide a sus parientes que le regalen suscripciones para su cumpleaños o para ciertas festividades.
Sigue las noticias financieras en televisión prácticamente todos los días. Su dormitorio está cubierto de papeles e informes corporativos. Varios relojes en la pared muestran la hora en Nueva York, Moscú, Londres y Tokio, para que pueda seguir
la apertura de los mercados no estadounidenses.
En unos meses más, planea relanzar el fondo Mariner sumando otros 30.000 dólares que está recaudando con la ayuda de un abogado. Como apenas tiene 14 años, sus padres son los custodios de la cuenta de corretaje donde realiza sus operaciones.
Brandon se reúne semanalmente con sus empleados en Starbucks después de su clase de ajedrez. Ninguno de ellos ha cobrado todavía, pero Brandon planea pagarles un porcentaje de las ganancias, además de bonos en base a su investigación. También planea agregar personal. El dice: “Probablemente contrataré un par de empleados más para gestionar el corretaje bursátil y un gestor de tecnologías de la información”.
Brandon realiza operaciones bursátiles casi todos los días. Recibe cotizaciones de acciones en el celular de su madre, el cual toma prestado con frecuencia.
A la madre de Brandon a veces le preocupa tanta actividad. Después de encontrarlo despierto a las 4 de la mañana siguiendo en la televisión informes financieros sobre los mercados asiáticos, le ordenó irse a acostar. Ella admite que como madre, está asustada.
Brandon Conley comienza su conferencia telefónica semanal el miércoles a las 7:30 de la mañana con un resumen de noticias que afectan el portafolio de su fondo, Mariner Investment Advisers.
La economía de Japón da muestras de disminuir su ritmo. IBM está aumentando su presencia en China. Halliburton considera cotizar en la bolsa de Dubai.
Al otro lado de la línea están sus analistas de inversión, David White-Goode, de 17 años, y Jeremy Hitotsubashi, de 13. El propio Brandon tiene 14 años.
David cubre la industria de defensa y aeronáutica. Ofrece una actualización sobre Northrop Grumman, enfatizando su fuerte posición como constructora de barcos. Su recomendación: comprar.
Brandon pregunta “¿Qué precio debemos esperar?, ¿ $85 dólares? ¿O podría ser más alto, alrededor del rango de Boeing o Lockheed?”. “85 por acción”, responde White-Goode.
Brandon y su personal no son los primeros adolescentes adictos al mercado. Su historia sin embargo sugiere que algunos inversionistas niños alcanzan hoy en día un nuevo nivel de complejidad y, en algunas ocasiones, de obsesión. Brandon ha asumido muchas de las convenciones de un fondo de inversión profesional. Él y su personal recaudan fondos de inversionistas independientes, desarrollan relaciones con compañías e incluso hablan en las conferencias de accionistas.
Brandon tuvo la idea de comenzar el fondo en noviembre cuando asistió a un curso de finanzas. Como parte del programa, él y otros estudiantes tenían que crear sus propios planes de negocios.
Un estudiante quería abrir una tienda de monopatines, pero Brandon, que quedó interesado en los mercados gracias a un juego de realidad virtual llamado Neopets, quería comenzar su propio fondo de inversión. “Me dejó atónito”, dice Jay Ellis, gerente regional de Washington Mutual en Manhattan e instructor del curso.
En seis meses, Brandon Conley dice que ha aumentado el valor de su fondo en un 30%, a alrededor de 5.000 dólares. Su fondo está compuesto de dinero que ha ganado reparando las computadoras de sus vecinos y contribuciones de sus tíos.
Brandon está suscrito a una decena de publicaciones financieras y sitios Web. A menudo les pide a sus parientes que le regalen suscripciones para su cumpleaños o para ciertas festividades.
Sigue las noticias financieras en televisión prácticamente todos los días. Su dormitorio está cubierto de papeles e informes corporativos. Varios relojes en la pared muestran la hora en Nueva York, Moscú, Londres y Tokio, para que pueda seguir
la apertura de los mercados no estadounidenses.
En unos meses más, planea relanzar el fondo Mariner sumando otros 30.000 dólares que está recaudando con la ayuda de un abogado. Como apenas tiene 14 años, sus padres son los custodios de la cuenta de corretaje donde realiza sus operaciones.
Brandon se reúne semanalmente con sus empleados en Starbucks después de su clase de ajedrez. Ninguno de ellos ha cobrado todavía, pero Brandon planea pagarles un porcentaje de las ganancias, además de bonos en base a su investigación. También planea agregar personal. El dice: “Probablemente contrataré un par de empleados más para gestionar el corretaje bursátil y un gestor de tecnologías de la información”.
Brandon realiza operaciones bursátiles casi todos los días. Recibe cotizaciones de acciones en el celular de su madre, el cual toma prestado con frecuencia.
A la madre de Brandon a veces le preocupa tanta actividad. Después de encontrarlo despierto a las 4 de la mañana siguiendo en la televisión informes financieros sobre los mercados asiáticos, le ordenó irse a acostar. Ella admite que como madre, está asustada.
Conozca el tren bala de Japón
Fuente: Portafolio
El tren bala japonés sigue siendo, 43 años después de su nacimiento, el más puntual, eficiente y seguro ferrocarril de alta velocidad del mundo. Es un símbolo del poderío tecnológico de un país que en los años sesenta se encaramó a la vanguardia mundial a 300 kilómetros por hora.
El Shinkansen, como se conoce el tren de alta velocidad en Japón se enfrenta a riesgos variados como los terremotos y tifones del país. Pero su logística es tan perfecta que ninguno de los 6.000 millones de pasajeros que ha transportado ha muerto en un accidente.
Lo primero que sorprende es la extrema sencillez del proceso de compra de los billetes y entrada a los andenes, como si fuera un metro. Así, el pequeño trámite de compra y los 553 kilómetros de distancia entre Tokio y Osaka duran un poco más de dos horas.
Los horarios se cumplen con exactitud, la limpieza es extrema y los empleados del tren se comportan con una educación exquisita.
El último modelo Shinkansen, los trenes N700, incorporan en cada butaca conexión a la red eléctrica y a Internet, donde los viajeros aprovechan su tiempo trabajando en sus portátiles.
El diseño interior de los vagones de primera clase Green Sha es calcado de las secciones más costosas en los aviones. Tiene amplios sillones de terciopelo que pueden inclinarse hasta 120 grados, reposa-pies ajustables y apoya- brazos. También cuenta con lámparas de lectura individual y un servicio audio de canales musicales.
Los N700 comenzarán a funcionar desde el próximo 1 de julio en los trayectos comerciales de la línea que une Tokio con Osaka. Su diseño es más agresivo y consumen menos energía,
En tres años entrará en funcionamiento en toda la red una flota de 54 trenes de 16 vagones del nuevo modelo de tren bala. Cada uno transportará a 1.323 pasajeros.
El origen del proyecto de la alta velocidad data del crepúsculo del Japón imperial, en los años 40. En aquel entonces las autoridades del país estaban eufóricas con la fabulosa expansión de sus ejércitos por toda la región Asia-Pacífico. Entonces se plantearon unir Tokio con Shimonoseki, en el extremo sur de la isla de Honshu, e incluso con Pekín.
La reconstrucción del país tras los estragos de la segunda guerra, retrasó durante dos décadas la puesta en marcha del tren bala. Pero la explosión económica japonesa que se inició en los años 60 fue el punto de arranque de una transición fulgurante hacia la modernidad y la riqueza.
A pesar de que el país acababa de salir de la destrucción total, con las dos bombas atómicas lanzadas sobre Hiroshima y Nagasaki, Japón se montó en un tren hacia la modernidad, más rápido incluso que países que se hincaron primero en la industria del ferrocarril.
Desde el principio, la historia del Shinkansen fue la historia de un éxito. Este fue levemente ensombrecido por algunos apuros financieros de Japan Railway , la empresa pública de ferrocarriles japonesa. Pero esos apuros luego desaparecieron con la privatización de 1987.
La línea más importante y rentable siempre ha sido la que une la capital japonesa, Tokio, con la segunda ciudad del país, Osaka. Esta arteria de comunicación hoy en día canaliza un flujo de 400.000 pasajeros al día lo que resulta en una asombrosa cifra de 140 millones de viajeros al año.
Sin embargo, la red de alta velocidad no se limita a unir los grandes nodos económicos de Japón, pues cubre todo el país con diez líneas principales que unen el extremo norte de la isla de Honshu con el sur de la isla de Kiushu.
La presencia del tren de alta velocidad está en todas las vías férreas japonesas con tres tipos de servicio: Nozomi, Hikari y Kodama, todos arrastrados por las locomotoras Shinkansen.
El servicio Nozomi, propulsado por máquinas de la serie 500 y de la agresiva serie 700, que se asemeja al pico de un pato, se detiene solo en los grandes núcleos de población de la costa japonesa bañada por el Pacífico: Yokohama, Nagoya, Kioto, Hiroshima y Osaka.
Los servicios Hikari y Kodama, mientras, emplean locomotoras más antiguas de la serie 300 y paran en cada estación de la línea, de modo que este servicio de ferrocarril ‘lento’ también funciona con locomotoras de alta velocidad.
El magnífico desarrollo de la alta velocidad japonesa está basado en un concepto integral en el que la misma empresa, Japan Railway, está al mando del desarrollo de las locomotoras y actúa como operadora de las líneas. Esto se diferencia de otros países pioneros como Francia, que dividen la tarea entre compañías diferentes.
Los dirigentes de Japan Railway minimizan la importancia del récord de 574 kilómetros por hora logrado recientemente por el tren TGV francés en un recorrido específico. Para la empresa administradora del tren bala en Japón el reto no es la velocidad: en Japón este concepto es consistente y está totalmente desarrollado.
Ahora las autoridades ferroviarias han puesto sus ojos en la nueva maravilla tecnológica, la levitación magnética o superconductividad. Los trenes Maglev están todavía en fase de prueba, pero es el futuro.
El tren bala japonés sigue siendo, 43 años después de su nacimiento, el más puntual, eficiente y seguro ferrocarril de alta velocidad del mundo. Es un símbolo del poderío tecnológico de un país que en los años sesenta se encaramó a la vanguardia mundial a 300 kilómetros por hora.
El Shinkansen, como se conoce el tren de alta velocidad en Japón se enfrenta a riesgos variados como los terremotos y tifones del país. Pero su logística es tan perfecta que ninguno de los 6.000 millones de pasajeros que ha transportado ha muerto en un accidente.
Lo primero que sorprende es la extrema sencillez del proceso de compra de los billetes y entrada a los andenes, como si fuera un metro. Así, el pequeño trámite de compra y los 553 kilómetros de distancia entre Tokio y Osaka duran un poco más de dos horas.
Los horarios se cumplen con exactitud, la limpieza es extrema y los empleados del tren se comportan con una educación exquisita.
El último modelo Shinkansen, los trenes N700, incorporan en cada butaca conexión a la red eléctrica y a Internet, donde los viajeros aprovechan su tiempo trabajando en sus portátiles.
El diseño interior de los vagones de primera clase Green Sha es calcado de las secciones más costosas en los aviones. Tiene amplios sillones de terciopelo que pueden inclinarse hasta 120 grados, reposa-pies ajustables y apoya- brazos. También cuenta con lámparas de lectura individual y un servicio audio de canales musicales.
Los N700 comenzarán a funcionar desde el próximo 1 de julio en los trayectos comerciales de la línea que une Tokio con Osaka. Su diseño es más agresivo y consumen menos energía,
En tres años entrará en funcionamiento en toda la red una flota de 54 trenes de 16 vagones del nuevo modelo de tren bala. Cada uno transportará a 1.323 pasajeros.
El origen del proyecto de la alta velocidad data del crepúsculo del Japón imperial, en los años 40. En aquel entonces las autoridades del país estaban eufóricas con la fabulosa expansión de sus ejércitos por toda la región Asia-Pacífico. Entonces se plantearon unir Tokio con Shimonoseki, en el extremo sur de la isla de Honshu, e incluso con Pekín.
La reconstrucción del país tras los estragos de la segunda guerra, retrasó durante dos décadas la puesta en marcha del tren bala. Pero la explosión económica japonesa que se inició en los años 60 fue el punto de arranque de una transición fulgurante hacia la modernidad y la riqueza.
A pesar de que el país acababa de salir de la destrucción total, con las dos bombas atómicas lanzadas sobre Hiroshima y Nagasaki, Japón se montó en un tren hacia la modernidad, más rápido incluso que países que se hincaron primero en la industria del ferrocarril.
Desde el principio, la historia del Shinkansen fue la historia de un éxito. Este fue levemente ensombrecido por algunos apuros financieros de Japan Railway , la empresa pública de ferrocarriles japonesa. Pero esos apuros luego desaparecieron con la privatización de 1987.
La línea más importante y rentable siempre ha sido la que une la capital japonesa, Tokio, con la segunda ciudad del país, Osaka. Esta arteria de comunicación hoy en día canaliza un flujo de 400.000 pasajeros al día lo que resulta en una asombrosa cifra de 140 millones de viajeros al año.
Sin embargo, la red de alta velocidad no se limita a unir los grandes nodos económicos de Japón, pues cubre todo el país con diez líneas principales que unen el extremo norte de la isla de Honshu con el sur de la isla de Kiushu.
La presencia del tren de alta velocidad está en todas las vías férreas japonesas con tres tipos de servicio: Nozomi, Hikari y Kodama, todos arrastrados por las locomotoras Shinkansen.
El servicio Nozomi, propulsado por máquinas de la serie 500 y de la agresiva serie 700, que se asemeja al pico de un pato, se detiene solo en los grandes núcleos de población de la costa japonesa bañada por el Pacífico: Yokohama, Nagoya, Kioto, Hiroshima y Osaka.
Los servicios Hikari y Kodama, mientras, emplean locomotoras más antiguas de la serie 300 y paran en cada estación de la línea, de modo que este servicio de ferrocarril ‘lento’ también funciona con locomotoras de alta velocidad.
El magnífico desarrollo de la alta velocidad japonesa está basado en un concepto integral en el que la misma empresa, Japan Railway, está al mando del desarrollo de las locomotoras y actúa como operadora de las líneas. Esto se diferencia de otros países pioneros como Francia, que dividen la tarea entre compañías diferentes.
Los dirigentes de Japan Railway minimizan la importancia del récord de 574 kilómetros por hora logrado recientemente por el tren TGV francés en un recorrido específico. Para la empresa administradora del tren bala en Japón el reto no es la velocidad: en Japón este concepto es consistente y está totalmente desarrollado.
Ahora las autoridades ferroviarias han puesto sus ojos en la nueva maravilla tecnológica, la levitación magnética o superconductividad. Los trenes Maglev están todavía en fase de prueba, pero es el futuro.
El Precio es Correcto
Fuente: www.marketingprofs.com
Con los 80 años del gremio cafetero en Colombia, se puso de manifiesto una verdad que muchos han venido pregonando los últimos años: es mejor negocio vender café preparado que vender el grano.
Al fin de cuentas, ¿por qué alguien en Nueva York paga 4 dólares por una taza de café latte en una tienda Juan Valdez, cuando en otro lugar podría pagar 1 dólar por un café similar? En la misma dirección, uno se pregunta ¿por qué alguien paga 320 dólares por una pañoleta de Hermes? O ¿150 millones de pesos por un mercedes cuando hay tantas alternativas similares de menor precio?
La respuesta: a pesar del margen exagerado para el fabricante, los clientes que tiene dinero creen que los servicios y productos lujosos valen la pena.
Es por eso que la consultora de negocios Lorraine Ball insiste que es un error confundir sus costos de producción con el valor de su producto o servicio. Solo por que fabricar su producto cuesta tan solo 20.000 pesos, eso no significa que eventualmente sus clientes no puedan pagar 200.000 pesos por el, si usted logra demostrar el valor del mismo.
Para determinar lo que se debe cobrar, Ball recomienda preguntarse las siguientes tres preguntas sobre el impacto de su producto o servicio.
¿Cuánto le va a ahorrar al cliente este servicio? Ese ahorro no solo está determinado por dinero. También está representado en tiempo y esfuerzo.
¿Cuánto se ganará el cliente con este servicio? Aquí se debe considerar como directa o indirectamente esto le representará un incremento económico al usuario.
Y la tercera pregunta que ayudará a establecer un precio correcto es ¿Qué beneficios intangibles debe percibir el cliente? No se puede subestimar el valor derivado de incrementar la confianza, la auto estima, la apariencia y la paz interior.
El punto es que asociando el valor del dinero con los beneficios reflejados en los usuarios, se puede crear una base sólida para cobrar un precio de lujo.
Con los 80 años del gremio cafetero en Colombia, se puso de manifiesto una verdad que muchos han venido pregonando los últimos años: es mejor negocio vender café preparado que vender el grano.
Al fin de cuentas, ¿por qué alguien en Nueva York paga 4 dólares por una taza de café latte en una tienda Juan Valdez, cuando en otro lugar podría pagar 1 dólar por un café similar? En la misma dirección, uno se pregunta ¿por qué alguien paga 320 dólares por una pañoleta de Hermes? O ¿150 millones de pesos por un mercedes cuando hay tantas alternativas similares de menor precio?
La respuesta: a pesar del margen exagerado para el fabricante, los clientes que tiene dinero creen que los servicios y productos lujosos valen la pena.
Es por eso que la consultora de negocios Lorraine Ball insiste que es un error confundir sus costos de producción con el valor de su producto o servicio. Solo por que fabricar su producto cuesta tan solo 20.000 pesos, eso no significa que eventualmente sus clientes no puedan pagar 200.000 pesos por el, si usted logra demostrar el valor del mismo.
Para determinar lo que se debe cobrar, Ball recomienda preguntarse las siguientes tres preguntas sobre el impacto de su producto o servicio.
¿Cuánto le va a ahorrar al cliente este servicio? Ese ahorro no solo está determinado por dinero. También está representado en tiempo y esfuerzo.
¿Cuánto se ganará el cliente con este servicio? Aquí se debe considerar como directa o indirectamente esto le representará un incremento económico al usuario.
Y la tercera pregunta que ayudará a establecer un precio correcto es ¿Qué beneficios intangibles debe percibir el cliente? No se puede subestimar el valor derivado de incrementar la confianza, la auto estima, la apariencia y la paz interior.
El punto es que asociando el valor del dinero con los beneficios reflejados en los usuarios, se puede crear una base sólida para cobrar un precio de lujo.
El misterio de la momia olvidada
Fuente: BBC
La momia de Hatshepsut, la poderosa faraona del antiguo Egipto, no reposaba en ninguna de las tumbas construidas en su honor en el Valle de los Reyes.
La momia de 3.400 años yació durante años olvidada y anónima en los sótanos del Museo Egipcio de El Cairo.
Ahora, los egiptólogos afirman que han logrado identificar positivamente el cuerpo momificado de la faraona, la soberana más famosa de Egipto.
Según el jefe de antigüedades del Museo de El Cairo, Zahi Hawass, "se trata del descubrimiento arqueológico más importante encontrado en Egipto desde el hallazgo de la tumba de Tutankamón, en 1922".
Los arqueólogos esperan que la momia faraónica desvele los misterios que han rodeado a su muerte y su subsiguiente desaparición.
En el estudio participó un equipo internacional de científicos encargado de verificar la identidad de la momia en un laboratorio de ADN instalado para ese propósito cerca del museo.
La evidencia más importante que llevó al hallazgo fue un hueco entre los dientes de la momia.
Los arqueólogos dicen que el hueco cuadra perfectamente con un molar hallado dentro de un vaso funerario grabado con el nombre de Hatshepsut.
Según historiadores este personaje tenía mucho carisma y poder. No le correspondía gobernar y sin embargo se impuso sobre su hermano Tutmosis II, y sobre el heredero legítimo al trono, Tutmosis III.
Para lograrlo, Hatshepsut se vistió como hombre y se puso barba postiza para autoproclamarse como "faraón de Egipto".
Su poder se extendió por todo Egipto y alcanzó un reinado próspero. Fue además una constructora prolífica del antiguo Egipto, ya que comisionó cientos de proyectos arquitectónicos.
Su templo funerario cerca del Valle de los Reyes, en el alto Egipto, es uno de los monumentos más famosos.
Pero después de su muerte su memoria fue perseguida, al parecer por venganza de Tutmosis III. Luego, los posteriores faraones omitieron su nombre y legado de los registros históricos
Los monumentos en su honor fueron destruidos y su momia fue retirada de su tumba, lo que rodeó a su muerte de misterio para todos los investigadores de los tiempos modernos.
En 1903 Howard Carter descubrió dos momias en la tumba 60 del Valle de los Reyes.
Este ha sido uno de los hallazgos arqueológicos más desconcertantes ya que había dos momias de mujeres no identificadas.
Tres años después se logró identificar a Sit-ra, la nodriza de Hatshepsut, pero la otra momia fue puesta en los sótanos del museo de El Cairo y abandonada hasta 1990.
Desde entonces se especuló que podría ser la faraona por que su brazo izquierdo estaba doblado en una posición que caracterizaba a los entierros reales.
También llevaba una máscara de madera, posiblemente, dicen los arqueólogos, para poder colocar la barba falsa.
Algunos expertos, sin embargo, no se fían de la tecnología de ADN para identificar a la reina. Dicen que se necesitan más muestras de ADN de otros individuos de la misma familia para hacer una comparación genética.
Por ahora ya se comparó el ADN de esta momia con Nefertari, la abuela de Hatshepsut.
La momia de Hatshepsut, la poderosa faraona del antiguo Egipto, no reposaba en ninguna de las tumbas construidas en su honor en el Valle de los Reyes.
La momia de 3.400 años yació durante años olvidada y anónima en los sótanos del Museo Egipcio de El Cairo.
Ahora, los egiptólogos afirman que han logrado identificar positivamente el cuerpo momificado de la faraona, la soberana más famosa de Egipto.
Según el jefe de antigüedades del Museo de El Cairo, Zahi Hawass, "se trata del descubrimiento arqueológico más importante encontrado en Egipto desde el hallazgo de la tumba de Tutankamón, en 1922".
Los arqueólogos esperan que la momia faraónica desvele los misterios que han rodeado a su muerte y su subsiguiente desaparición.
En el estudio participó un equipo internacional de científicos encargado de verificar la identidad de la momia en un laboratorio de ADN instalado para ese propósito cerca del museo.
La evidencia más importante que llevó al hallazgo fue un hueco entre los dientes de la momia.
Los arqueólogos dicen que el hueco cuadra perfectamente con un molar hallado dentro de un vaso funerario grabado con el nombre de Hatshepsut.
Según historiadores este personaje tenía mucho carisma y poder. No le correspondía gobernar y sin embargo se impuso sobre su hermano Tutmosis II, y sobre el heredero legítimo al trono, Tutmosis III.
Para lograrlo, Hatshepsut se vistió como hombre y se puso barba postiza para autoproclamarse como "faraón de Egipto".
Su poder se extendió por todo Egipto y alcanzó un reinado próspero. Fue además una constructora prolífica del antiguo Egipto, ya que comisionó cientos de proyectos arquitectónicos.
Su templo funerario cerca del Valle de los Reyes, en el alto Egipto, es uno de los monumentos más famosos.
Pero después de su muerte su memoria fue perseguida, al parecer por venganza de Tutmosis III. Luego, los posteriores faraones omitieron su nombre y legado de los registros históricos
Los monumentos en su honor fueron destruidos y su momia fue retirada de su tumba, lo que rodeó a su muerte de misterio para todos los investigadores de los tiempos modernos.
En 1903 Howard Carter descubrió dos momias en la tumba 60 del Valle de los Reyes.
Este ha sido uno de los hallazgos arqueológicos más desconcertantes ya que había dos momias de mujeres no identificadas.
Tres años después se logró identificar a Sit-ra, la nodriza de Hatshepsut, pero la otra momia fue puesta en los sótanos del museo de El Cairo y abandonada hasta 1990.
Desde entonces se especuló que podría ser la faraona por que su brazo izquierdo estaba doblado en una posición que caracterizaba a los entierros reales.
También llevaba una máscara de madera, posiblemente, dicen los arqueólogos, para poder colocar la barba falsa.
Algunos expertos, sin embargo, no se fían de la tecnología de ADN para identificar a la reina. Dicen que se necesitan más muestras de ADN de otros individuos de la misma familia para hacer una comparación genética.
Por ahora ya se comparó el ADN de esta momia con Nefertari, la abuela de Hatshepsut.
El conocimiento a un clic
Fuente BBC
¿le gustaría asistir a una conferencia con un experto mundial? En la Universidad de Vanderbilt, en EE.UU., Mohammad Yunus, Premio Nobel de Economía 2006, analiza cómo combatir la pobreza. O tal vez prefiera escuchar a uno de los inversores más influyentes, George Soros, hablando sobre los desafíos del calentamiento global en el London School of Economics, o un debate sobre las relaciones entre Estados Unidos y América Latina en la Universidad de Chicago.
A través de la internet, las grandes universidades se están abriendo cada vez más al mundo. Iniciativas novedosas que utilizan podcast, videos o blogs con transcripciones permiten que cualquier persona con acceso a la red escuche o vea conferencias y debates ofrecidos a sus estudiantes por los centros de enseñanza más prestigiosos.
Una de esas iniciativas es el Canal Universitario, lanzado en 2005 por la Escuela Woodrow Wilson de Asuntos Públicos de la Universidad de Princeton en Estados Unidos. Aunque hay varios centros educativos que tienen su conferencias en línea, la fortaleza de este canal es que reúne la oferta de varios centros de enseñanza.
Donna Liu es directora ejecutiva del Canal Universitario. Ella explica que “la idea fue ayudar a las universidades a alcanzar a una audiencia mundial y permitir que el público en general acceda al debate bien fundamentado y provocativo que tiene lugar dentro de las paredes universitarias".
El objetivo es llegar no sólo a estudiantes en otros países, sino a cualquier persona de cualquier condición que tenga un interés en el tema. Las charlas no son sólo para consumo académico, sino una herramienta para enriquecer el debate del público en general.
El canal universitario registra cerca 3.000 descargas diarias de conferencias. Los usuarios también pueden enviar sus comentarios sobre el contenido.
El gran desafío del canal en el corto plazo será ofrecer charlas de más universidades fuera de Estados Unidos para construir una comunidad online que permita ofrecer eventos en diferentes idiomas traducidos para otras audiencias en diferentes idiomas.
¿le gustaría asistir a una conferencia con un experto mundial? En la Universidad de Vanderbilt, en EE.UU., Mohammad Yunus, Premio Nobel de Economía 2006, analiza cómo combatir la pobreza. O tal vez prefiera escuchar a uno de los inversores más influyentes, George Soros, hablando sobre los desafíos del calentamiento global en el London School of Economics, o un debate sobre las relaciones entre Estados Unidos y América Latina en la Universidad de Chicago.
A través de la internet, las grandes universidades se están abriendo cada vez más al mundo. Iniciativas novedosas que utilizan podcast, videos o blogs con transcripciones permiten que cualquier persona con acceso a la red escuche o vea conferencias y debates ofrecidos a sus estudiantes por los centros de enseñanza más prestigiosos.
Una de esas iniciativas es el Canal Universitario, lanzado en 2005 por la Escuela Woodrow Wilson de Asuntos Públicos de la Universidad de Princeton en Estados Unidos. Aunque hay varios centros educativos que tienen su conferencias en línea, la fortaleza de este canal es que reúne la oferta de varios centros de enseñanza.
Donna Liu es directora ejecutiva del Canal Universitario. Ella explica que “la idea fue ayudar a las universidades a alcanzar a una audiencia mundial y permitir que el público en general acceda al debate bien fundamentado y provocativo que tiene lugar dentro de las paredes universitarias".
El objetivo es llegar no sólo a estudiantes en otros países, sino a cualquier persona de cualquier condición que tenga un interés en el tema. Las charlas no son sólo para consumo académico, sino una herramienta para enriquecer el debate del público en general.
El canal universitario registra cerca 3.000 descargas diarias de conferencias. Los usuarios también pueden enviar sus comentarios sobre el contenido.
El gran desafío del canal en el corto plazo será ofrecer charlas de más universidades fuera de Estados Unidos para construir una comunidad online que permita ofrecer eventos en diferentes idiomas traducidos para otras audiencias en diferentes idiomas.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
Santiago Ríos