Fuente: THE WALL STREET JOURNAL
En Kourou, Guyana Francesa, un operador de cohetes ha tomado la delantera en una nueva carrera espacial y ha llamado la atención de muchos en la industria, incluyendo la NASA.
El mes pasado puso en órbita un par de satélites comerciales. Michael Griffin, administrador de la NASA estuvo presente.
Su asistencia al lanzamiento del cohete Ariane 5 fue más que una formalidad. La NASA planea jubilar a su flota de transbordadores en 2010, pero si la agencia tiene problemas para encontrar un reemplazo, podría usar este cohete europeo para llevar carga y quizás tripulación estadounidense a la estación espacial internacional. Después del lanzamiento, Griffin declaró que el sistema es “probablemente el mejor del mundo, muy fluido e impresionante”.
El hecho de que la NASA siquiera considere a un proveedor de cohetes francés es una señal de que el equilibrio de poder en el negocio aeroespacial se ha inclinado hacia una compañía que no es estadounidense.
Arianespace fue creada durante la Guerra Fría para garantizar a las empresas y gobiernos europeos el acceso independiente al espacio. Esta firma francesa se ha convertido en la líder de la puesta en órbita de naves espaciales por encima de Boein. y Lockheed Martin.
Su éxito es una combinación de una ingeniería innovadora, precios reducidos y a la influencia comercial de la Unión Europea cuando se trata de lanzar satélites privados.
La estrella de la empresa es el Ariane 5, que alcanza una altura similar a la de un edificio de 20 pisos.
Este usa una nueva tecnología de “lanzamiento dual” para propulsar simultáneamente dos grandes naves espaciales a 35.000 kilómetros de altura. Los competidores de Arianespace rechazaron la idea hasta que se demostró que tiene la capacidad única de lanzar varios satélites de manera simultánea. Ahora los operadores de satélites comerciales hacen fila para convertirse en sus clientes.
Arinaespace controla más del 50 por ciento de un mercado de lanzamiento de satélites que mueve 2.700 millones de dólares. Ahora ha puesto su mira en un nuevo ámbito: los vuelos tripulados.
Arianespace es propiedad de un grupo de compañías y entidades gubernamentales de 11 países europeos.
Su ascenso ha sido impulsado por Jean-Yves Le Gall, presidente de la empresa. Reservado y cerebral, Le Gall heredó el proyecto de este cohete cuando se convirtió en el director operativo de la empresa a mediados de 2001.
El éxito de la compañía es notable debido a que sobrevivió a un desastroso lanzamiento en 2002. En su vuelo inaugural de la versión actual del Ariane 5. En esa ocasión, el motor principal falló a menos de tres minutos después del despegue. El daño significo la destrucción de la nave y dos satélites comerciales valorados en cerca de 300 millones de dólares.
Le Gall no se dio por vencido. Personalmente tranquilizó a sus clientes y los ayudó a buscar formas alternativas para llevar sus aparatos al espacio.
Luego vino la reingeniería de la empresa. Arianespace terminó pareciéndose a una línea aérea que se encarga del transporte y terceriza otras partes del negocio, como la preparación de las comidas y el mantenimiento. Le Gall asegura “Ya no fabricamos vehículos. sólo los lanzamos”.
Arianespace también contempla que sus gerentes, en vez de sus clientes, decidan qué cohete usar para llevar los satélites a órbita, algo impensable pues los clientes siempre han decidido muchos de los detalles del lanzamiento.
Le Gall responde a estas dudas con una analogía aérea: “Cuando usted compra un pasaje en una aerolínea, no se preocupa si ésta va a usar un Boeing o un Airbus”. Con ese espíritu el eslogan más reciente de la compañía es “llevar cualquier peso, a cualquier órbita en cualquier momento”
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lunes, julio 16, 2007
Honda: lista para el despegue en el sector aeronáutico
Fuente: The wall street journal
La fabricante japonesa Honda está próxima a incursionar en el mercado aeronáutico, con el lanzamiento de un jet de cinco pasajeros que tiene la inusual característica de que los motores están encima de las alas. El Honda jet podría comenzar a operar en unos tres años.
Sus ejecutivos esperan que HondaJet sacuda el mercado aeronáutico de la misma forma en que el primer Civic revolucionó la industria automotriz hace tres décadas.
Durante 20 años, Michimasa Fujino, un ingeniero de Honda Motor Co. encabezó esta misión de transformar a Honda en el primer fabricante japonés de aviones exitoso desde la Segunda Guerra Mundial.
En el camino, la inteligencia de Fujino ha sido puesta en duda, sus diseños han sido objeto de burla y sus amigos han llegado a temer por su futuro profesional. "Hasta el día de hoy los denominados expertos me dicen con cara de saber de lo que están hablando que colocar los motores sobre las alas es una idea condenada al fracaso", dice. "Pero la rabia ha sido parte de la energía que me ha llevado adelante", agrega.
El avión no tiene aún la autorización para volar en Estados Unidos. Takeo Fukui, presidente de Honda, piensa que su jet podría obtener un 10% del mercado de aviones pequeños y empezar a generar ganancias en unos tres o cuatro años.
Comparado con el Cessna Citation CJ1+, un avión similar con capacidad para transportar entre cuatro y seis pasajeros, el HondaJet está diseñado para volar a una velocidad crucero un 8% mayor y despegar y aterrizar en pistas más pequeñas.
También es un avión más económico. El HondaJet, que cuesta US$ 3,65 millones, usa cerca de 22% menos de combustible que el Citation volando, por ejemplo, a una velocidad de 700 kilómetros por hora a una altitud de unos 10.000 metros.
Además, el HondaJet cuesta US$ 880.000 menos que el Cessna. Voceros de esta empresa dicen que siguen de cerca el desarrollo del avión de Honda, pero insisten en que el CJ1 Citation cuenta con tecnología más avanzada que la de Honda y tiene una red mundial de servicio.
Honda, que no ha revelado cuánto ha gastado en el desarrollo del avión, dice que tiene pedidos y depósitos de más de 100 posibles clientes pero que el éxito aún dista de estar garantizado.
La fabricante japonesa Honda está próxima a incursionar en el mercado aeronáutico, con el lanzamiento de un jet de cinco pasajeros que tiene la inusual característica de que los motores están encima de las alas. El Honda jet podría comenzar a operar en unos tres años.
Sus ejecutivos esperan que HondaJet sacuda el mercado aeronáutico de la misma forma en que el primer Civic revolucionó la industria automotriz hace tres décadas.
Durante 20 años, Michimasa Fujino, un ingeniero de Honda Motor Co. encabezó esta misión de transformar a Honda en el primer fabricante japonés de aviones exitoso desde la Segunda Guerra Mundial.
En el camino, la inteligencia de Fujino ha sido puesta en duda, sus diseños han sido objeto de burla y sus amigos han llegado a temer por su futuro profesional. "Hasta el día de hoy los denominados expertos me dicen con cara de saber de lo que están hablando que colocar los motores sobre las alas es una idea condenada al fracaso", dice. "Pero la rabia ha sido parte de la energía que me ha llevado adelante", agrega.
El avión no tiene aún la autorización para volar en Estados Unidos. Takeo Fukui, presidente de Honda, piensa que su jet podría obtener un 10% del mercado de aviones pequeños y empezar a generar ganancias en unos tres o cuatro años.
Comparado con el Cessna Citation CJ1+, un avión similar con capacidad para transportar entre cuatro y seis pasajeros, el HondaJet está diseñado para volar a una velocidad crucero un 8% mayor y despegar y aterrizar en pistas más pequeñas.
También es un avión más económico. El HondaJet, que cuesta US$ 3,65 millones, usa cerca de 22% menos de combustible que el Citation volando, por ejemplo, a una velocidad de 700 kilómetros por hora a una altitud de unos 10.000 metros.
Además, el HondaJet cuesta US$ 880.000 menos que el Cessna. Voceros de esta empresa dicen que siguen de cerca el desarrollo del avión de Honda, pero insisten en que el CJ1 Citation cuenta con tecnología más avanzada que la de Honda y tiene una red mundial de servicio.
Honda, que no ha revelado cuánto ha gastado en el desarrollo del avión, dice que tiene pedidos y depósitos de más de 100 posibles clientes pero que el éxito aún dista de estar garantizado.
sábado, junio 16, 2007
Los 5 errores más comunes de los nuevos emprendedores
Fuente: THE WALL STREET JOURNAL
Poner en marcha una pequeña empresa no es fácil. Pero más emprendedores podrían tener éxito si evitaran algunos de los obstáculos más comunes.
La Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa es una entidad de apoyo a pequeños empresarios en Estados Unidos. Uno de sus estudios indica que sólo un 44% de las pequeñas empresas con uno o más empleados sobrevive después de cuatro años.
The Wall Street preparó un informe con los 5 errores más comunes que el pequeño empresario debe evitar:
El primero, No tener un plan detallado. Generalmente, los nuevos emprendedores no investigan lo suficiente sobre el tamaño del mercado, cómo pueden definir sus precios y desarrollar sus productos y si hay una demanda para ellos.
Un plan de negocios detallado le obliga a clarificar cuánto dinero está dispuesto a invertir en la empresa. Debe estipular algunos plazos, objetivos, costos y gastos.
Todd McCracken, presidente de la Asociación Nacional de Pequeños Negocios de Estados Unidos afirma que “Los emprendedores siempre son optimistas, pero no estudian en detalle lo que están dispuestos a perder”.
Segundo: No hablar con los expertos. Un experto en su sector puede examinar su idea y ayudarlo a evitar algunos errores. Frecuentemente, los empresarios se preocupan de que les puedan robar su idea, algo que según estudios, casi nunca ocurre.
Tercer error: Asumir el control de los precios. Un experto afirma que “la mayoría de los pequeños negocios cree que puede manipular los precios en el mercado, lo cierto es que pocas veces pueden.” Así que hay que investigar para medir los precios promedio del mercado.
Una de las maneras es inscribiéndose en una organización comercial en su industria donde conocerá los precios que el mercado puede sostener
Cuarto: No conectarse con el cliente. Los dueños de pequeños negocios frecuentemente se concentran en sus nuevos productos o servicios, y a veces olvidan un aspecto fundamental: cómo estar en sintonía con lo que quiere sus clientes.
Los empresarios suelen fallar en responder preguntas básicas, como por ejemplo, “¿cómo voy a llegar al cliente?” y “¿cómo me va a encontrar el cliente?” Esto incluye factores como atraer consumidores a la tienda o al sitio Web, así como hacerle llegar el producto físicamente al comprador.
Quinto error que cometen los nuevos emprendedores: No reaccionar a los cambios del mercado. Los empresarios deben ser rápidos y para estar al tanto de las fluctuaciones de la industria.
Poner en marcha una pequeña empresa no es fácil. Pero más emprendedores podrían tener éxito si evitaran algunos de los obstáculos más comunes.
La Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa es una entidad de apoyo a pequeños empresarios en Estados Unidos. Uno de sus estudios indica que sólo un 44% de las pequeñas empresas con uno o más empleados sobrevive después de cuatro años.
The Wall Street preparó un informe con los 5 errores más comunes que el pequeño empresario debe evitar:
El primero, No tener un plan detallado. Generalmente, los nuevos emprendedores no investigan lo suficiente sobre el tamaño del mercado, cómo pueden definir sus precios y desarrollar sus productos y si hay una demanda para ellos.
Un plan de negocios detallado le obliga a clarificar cuánto dinero está dispuesto a invertir en la empresa. Debe estipular algunos plazos, objetivos, costos y gastos.
Todd McCracken, presidente de la Asociación Nacional de Pequeños Negocios de Estados Unidos afirma que “Los emprendedores siempre son optimistas, pero no estudian en detalle lo que están dispuestos a perder”.
Segundo: No hablar con los expertos. Un experto en su sector puede examinar su idea y ayudarlo a evitar algunos errores. Frecuentemente, los empresarios se preocupan de que les puedan robar su idea, algo que según estudios, casi nunca ocurre.
Tercer error: Asumir el control de los precios. Un experto afirma que “la mayoría de los pequeños negocios cree que puede manipular los precios en el mercado, lo cierto es que pocas veces pueden.” Así que hay que investigar para medir los precios promedio del mercado.
Una de las maneras es inscribiéndose en una organización comercial en su industria donde conocerá los precios que el mercado puede sostener
Cuarto: No conectarse con el cliente. Los dueños de pequeños negocios frecuentemente se concentran en sus nuevos productos o servicios, y a veces olvidan un aspecto fundamental: cómo estar en sintonía con lo que quiere sus clientes.
Los empresarios suelen fallar en responder preguntas básicas, como por ejemplo, “¿cómo voy a llegar al cliente?” y “¿cómo me va a encontrar el cliente?” Esto incluye factores como atraer consumidores a la tienda o al sitio Web, así como hacerle llegar el producto físicamente al comprador.
Quinto error que cometen los nuevos emprendedores: No reaccionar a los cambios del mercado. Los empresarios deben ser rápidos y para estar al tanto de las fluctuaciones de la industria.
lunes, junio 04, 2007
Hoteles para huéspedes digitales
Fuente: THE WALL STREET JOURNAL
Los hoteles han entrado en una carrera tecnológica, llenando sus habitaciones con aparatos de última generación, como proyectores de TV y iPods cargados con las canciones favoritas de los huéspedes. Sin embargo, cada vez más viajeros se han vuelto víctimas de estos lujos.
Ahora que incluso los hoteles de descuento consienten a sus huéspedes con colchones cómodos y cobijas suaves, las grandes cadenas recurren a la tecnología para distinguirse de los demás. Una de las razones para invertir en estos lujos es que las personas de la llamada Generación X son mucho más viajeros que la generación de la posguerra.
Cambria Suites, una nueva cadena de la estadounidense Choice Hotels, ofrece en sus habitaciones pantallas de TV planas y reproductores de DVD con conexión para MP3. Hyatt Place, de la cadena Global Hyatt Corp., tiene quioscos con pantallas sensibles al tacto para que los huéspedes se registren.
La cadena Hilton está probando una habitación al estilo home theater en dos de sus hoteles en Estados Unidos, llamada Sight+Sound Room – en español, la habitación de imagen y sonido-. Cada cuarto cuenta con un televisor de pantalla de plasma de 42 pulgadas, un sistema de sonido surround de 23 parlantes marca Yamaha, radio satelital y canales de televisión de alta definición.
Sin embargo, los lujos tecnológicos en ls hoteles tambieé acarrean problemas de servicio.
Sin embargo, los consumidores se han quejado de que, a veces, los aparatos no funcionan y que muchos lugares carecen de la infraestructura y el soporte técnico necesarios.
Algunos resorts ofrecen a los padres walkie-talkies para que puedan estar en contacto con sus hijos, pero estos pueden fallar según testimonios de algunos inconformes padres.
Otras quejas comunes son sobre las pantallas planas que tienen una pobre calidad de imagen debido a cables deficientes, también se quejan los minibares con sensores inalámbricos que registran consumos que nunca ocurrieron. Pero la mayor queja de todas es que el Internet inalámbrico no funciona.
Dada la proliferación de aparatos de alta tecnología, la industria hotelera quiere proveer un mejor mantenimiento y soporte técnico. Hilton se ha convertido en su propio proveedor de Internet y asegura que impone nuevos estándares para su servicio, incluyendo la creación de un centro de operaciones que monitorea la red para asegurarse que exista suficiente ancho de banda disponible. Marriott dice que, a la vez que instala nuevos televisores, está actualizando su sistema de cable, ofreciendo contenido de alta definición y más canales.
La cadena hotelera The Ritz-Carlton Co. creó un cargo hace años llamado el mayordomo tecnológico. Un directivo del hotel afirma que ahora, debido a la preponderancia de la alta tecnología, todos los empleados deben ser mayordomos tecnológicos.
Los hoteles han entrado en una carrera tecnológica, llenando sus habitaciones con aparatos de última generación, como proyectores de TV y iPods cargados con las canciones favoritas de los huéspedes. Sin embargo, cada vez más viajeros se han vuelto víctimas de estos lujos.
Ahora que incluso los hoteles de descuento consienten a sus huéspedes con colchones cómodos y cobijas suaves, las grandes cadenas recurren a la tecnología para distinguirse de los demás. Una de las razones para invertir en estos lujos es que las personas de la llamada Generación X son mucho más viajeros que la generación de la posguerra.
Cambria Suites, una nueva cadena de la estadounidense Choice Hotels, ofrece en sus habitaciones pantallas de TV planas y reproductores de DVD con conexión para MP3. Hyatt Place, de la cadena Global Hyatt Corp., tiene quioscos con pantallas sensibles al tacto para que los huéspedes se registren.
La cadena Hilton está probando una habitación al estilo home theater en dos de sus hoteles en Estados Unidos, llamada Sight+Sound Room – en español, la habitación de imagen y sonido-. Cada cuarto cuenta con un televisor de pantalla de plasma de 42 pulgadas, un sistema de sonido surround de 23 parlantes marca Yamaha, radio satelital y canales de televisión de alta definición.
Sin embargo, los lujos tecnológicos en ls hoteles tambieé acarrean problemas de servicio.
Sin embargo, los consumidores se han quejado de que, a veces, los aparatos no funcionan y que muchos lugares carecen de la infraestructura y el soporte técnico necesarios.
Algunos resorts ofrecen a los padres walkie-talkies para que puedan estar en contacto con sus hijos, pero estos pueden fallar según testimonios de algunos inconformes padres.
Otras quejas comunes son sobre las pantallas planas que tienen una pobre calidad de imagen debido a cables deficientes, también se quejan los minibares con sensores inalámbricos que registran consumos que nunca ocurrieron. Pero la mayor queja de todas es que el Internet inalámbrico no funciona.
Dada la proliferación de aparatos de alta tecnología, la industria hotelera quiere proveer un mejor mantenimiento y soporte técnico. Hilton se ha convertido en su propio proveedor de Internet y asegura que impone nuevos estándares para su servicio, incluyendo la creación de un centro de operaciones que monitorea la red para asegurarse que exista suficiente ancho de banda disponible. Marriott dice que, a la vez que instala nuevos televisores, está actualizando su sistema de cable, ofreciendo contenido de alta definición y más canales.
La cadena hotelera The Ritz-Carlton Co. creó un cargo hace años llamado el mayordomo tecnológico. Un directivo del hotel afirma que ahora, debido a la preponderancia de la alta tecnología, todos los empleados deben ser mayordomos tecnológicos.
jueves, mayo 17, 2007
¿Podrán sobrevivir las salas de cine a la competencia de los teatros caseros?
Fuente: www.hear20.com
La respuesta la parece tener uno de los millonarios más jóvenes y célebres de este siglo. Se llama Mark Cuban y es el dueño entre otras cosas del equipo de basket Dallas Mavericks y de la cadena de salas de cine Landmark
En una entrevista reciente, Cuban habló precisamente de ese negocio que está amenazado por el creciente número de soluciones de teatros caseros, cada vez más grandes, más fieles, más potentes y más económicos.
A este aspecto tecnológico, se le suma la cada vez mas rápida liberación de películas en DVD luego de se exhibidas en teatros. El tema de discusión funciona así: una película de gran presupuesto se estrena en un teatro. Después de entre 3 y 6 meses, la película se distribuye en formato DVD. Este tiempo hasta hace poco era de 9 meses ya antes incluso duraba mas de un año, pero ahora el tiempo se recorta cada vez más, y ese lapso parece que va a desaparecer muy pronto.
Este asunto tiene muy preocupados a los dueños del teatro. A casi todos, pues Cuban está convencido que el negocio de las salas de cine, tiene muchos argumentos para prevalecer.
Cuban afirma: “Si usted está en este negocio tiene que entender porque la gente va a cine. Una vez lo comprenda, habrá teatros mas exitosos. La idea de un teatro para todo el mundo es un concepto del pasado.”
Su razón principal es que los teatros tienen que pensar en varios tipos de audiencia, no en un teatro que sea para todo el mundo.
En su cabeza, Cuban tiene una visión clara: crear teatros diferenciados para diferentes públicos. Teatros para niños, teatros para jóvenes y teatros para adultos. Cada uno con un conjunto de características para los gustos de cada grupo objetivo.
Los teatros para jóvenes por ejemplo, motivarían la interacción con mensajes de texto de celular que aparecerían en las pantallas. Los teatros de niños serían lugares divertidos para ir con juegos, pintura y otras actividades lúdicas como complemento. Los teatros para adultos apelarían a ambientes románticos o a menús de comida gourmet.
Cuban argumenta su teoría con mucha convicción: “ la gente va a la cine. La gente quiere salir de la casa; la gente quiere escapar un poco de su rutina casera; la gente quiere cortejar otra gente yendo al cine”
El empresario cree que la clave está en hacer la experiencia de ir a cine mucho más entretenida que la misma película. El pensamiento de Cuban está obviamente influenciado por su experiencia en marketing de deportes, donde ha logrado redimensionar la pasión por su equipo Dallas Mavericks.
La respuesta la parece tener uno de los millonarios más jóvenes y célebres de este siglo. Se llama Mark Cuban y es el dueño entre otras cosas del equipo de basket Dallas Mavericks y de la cadena de salas de cine Landmark
En una entrevista reciente, Cuban habló precisamente de ese negocio que está amenazado por el creciente número de soluciones de teatros caseros, cada vez más grandes, más fieles, más potentes y más económicos.
A este aspecto tecnológico, se le suma la cada vez mas rápida liberación de películas en DVD luego de se exhibidas en teatros. El tema de discusión funciona así: una película de gran presupuesto se estrena en un teatro. Después de entre 3 y 6 meses, la película se distribuye en formato DVD. Este tiempo hasta hace poco era de 9 meses ya antes incluso duraba mas de un año, pero ahora el tiempo se recorta cada vez más, y ese lapso parece que va a desaparecer muy pronto.
Este asunto tiene muy preocupados a los dueños del teatro. A casi todos, pues Cuban está convencido que el negocio de las salas de cine, tiene muchos argumentos para prevalecer.
Cuban afirma: “Si usted está en este negocio tiene que entender porque la gente va a cine. Una vez lo comprenda, habrá teatros mas exitosos. La idea de un teatro para todo el mundo es un concepto del pasado.”
Su razón principal es que los teatros tienen que pensar en varios tipos de audiencia, no en un teatro que sea para todo el mundo.
En su cabeza, Cuban tiene una visión clara: crear teatros diferenciados para diferentes públicos. Teatros para niños, teatros para jóvenes y teatros para adultos. Cada uno con un conjunto de características para los gustos de cada grupo objetivo.
Los teatros para jóvenes por ejemplo, motivarían la interacción con mensajes de texto de celular que aparecerían en las pantallas. Los teatros de niños serían lugares divertidos para ir con juegos, pintura y otras actividades lúdicas como complemento. Los teatros para adultos apelarían a ambientes románticos o a menús de comida gourmet.
Cuban argumenta su teoría con mucha convicción: “ la gente va a la cine. La gente quiere salir de la casa; la gente quiere escapar un poco de su rutina casera; la gente quiere cortejar otra gente yendo al cine”
El empresario cree que la clave está en hacer la experiencia de ir a cine mucho más entretenida que la misma película. El pensamiento de Cuban está obviamente influenciado por su experiencia en marketing de deportes, donde ha logrado redimensionar la pasión por su equipo Dallas Mavericks.
lunes, mayo 14, 2007
Desenterrando la ciudad del pecado
Fuente: THE WALL STREET JOURNAL
Turistas norteamericanos están gastando 5.000 dólares para sumergirse en un hoyo en el desierto jordano. Todos quieren“llegar al fondo de un asunto serio: encontrar la ciudad del pecado más célebre de la historia. Un equipo está en busca de Sodoma, un lugar tan malvado que, según las escrituras, Dios lo borró del mapa junto con su ciudad hermana Gomorra en un cataclismo de “fuego y azufre”. Su pecaminosidad es una de las pocas cosas en las cuales cristianos, judíos y musulmanes están de acuerdo.
Steven Collins, es un profesor universitario que lidera la excavación arqueológica para desenterrar esta desaparecida, y según los escépticos, ficticia ciudad del vicio. Collins, quien es un cristiano devoto dice que “Este es el punto cero de la maldad. Estoy seguro que se convertirá en un popular destino turístico con una gran señal de “‘Bienvenido a Sodoma’, que quizás tendrán en letras de neón rosado”.
Aunque habría sido destruida hace más de 3.500 años, Sodoma ha sobrevivido a través de los tiempos como un símbolo de la ira de Dios. Además, ha inspirado todo tipo de arte, desde el libro del Marqués de Sade a películas pornográficas. El nombre entró a varios idiomas del mundo, entre ellos el español, para describir lo que en algunas partes es un acto sexual ilegal.
Los restos de Sodoma, estarían enterrados en una enorme montaña en el Valle de Jordania. Collins identifica el sitio al seguir pistas en la Biblia y espera probar que realmente es la Sodoma bíblica al excavar y analizar fragmentos de cerámica,
huesos y otros restos.
Los arqueólogos ortodoxos se burlan del proyecto. Muchos dicen que la Biblia contiene partes que son hechos históricos, pero probar la existencia de Sodoma es casi imposible, a menos que Collins encuentre evidencia escrita, lo que es altamente improbable porque la escritura apenas se iniciaba en esa época.
Muchos expertos piensan que si Sodoma existió, está enterrada bajo el Mar Muerto u otro lugar.
Para financiar el proyecto, Collins ha pasado el sombrero por numerosas iglesias en Estados Unidos. Y por supuesto a convocado a crédulos turistas que pagan miles de dólares por pasar siete horas al día recavando tierra, y esperando encontrar la ciudad del pecado
Turistas norteamericanos están gastando 5.000 dólares para sumergirse en un hoyo en el desierto jordano. Todos quieren“llegar al fondo de un asunto serio: encontrar la ciudad del pecado más célebre de la historia. Un equipo está en busca de Sodoma, un lugar tan malvado que, según las escrituras, Dios lo borró del mapa junto con su ciudad hermana Gomorra en un cataclismo de “fuego y azufre”. Su pecaminosidad es una de las pocas cosas en las cuales cristianos, judíos y musulmanes están de acuerdo.
Steven Collins, es un profesor universitario que lidera la excavación arqueológica para desenterrar esta desaparecida, y según los escépticos, ficticia ciudad del vicio. Collins, quien es un cristiano devoto dice que “Este es el punto cero de la maldad. Estoy seguro que se convertirá en un popular destino turístico con una gran señal de “‘Bienvenido a Sodoma’, que quizás tendrán en letras de neón rosado”.
Aunque habría sido destruida hace más de 3.500 años, Sodoma ha sobrevivido a través de los tiempos como un símbolo de la ira de Dios. Además, ha inspirado todo tipo de arte, desde el libro del Marqués de Sade a películas pornográficas. El nombre entró a varios idiomas del mundo, entre ellos el español, para describir lo que en algunas partes es un acto sexual ilegal.
Los restos de Sodoma, estarían enterrados en una enorme montaña en el Valle de Jordania. Collins identifica el sitio al seguir pistas en la Biblia y espera probar que realmente es la Sodoma bíblica al excavar y analizar fragmentos de cerámica,
huesos y otros restos.
Los arqueólogos ortodoxos se burlan del proyecto. Muchos dicen que la Biblia contiene partes que son hechos históricos, pero probar la existencia de Sodoma es casi imposible, a menos que Collins encuentre evidencia escrita, lo que es altamente improbable porque la escritura apenas se iniciaba en esa época.
Muchos expertos piensan que si Sodoma existió, está enterrada bajo el Mar Muerto u otro lugar.
Para financiar el proyecto, Collins ha pasado el sombrero por numerosas iglesias en Estados Unidos. Y por supuesto a convocado a crédulos turistas que pagan miles de dólares por pasar siete horas al día recavando tierra, y esperando encontrar la ciudad del pecado
miércoles, mayo 02, 2007
El Juego de los negocios
Fuente: THE WALL STREET JOURNAL
Estas partidas tienen un propósito. Hasbro quiere encontrar formas de actualizar sus clásicos y crear nuevos juegos. Philip Jackson, director de la división de juegos afirma: “Tenemos un gran patrimonio en nuestras marcas, pero hay que mantener su relevancia entre los consumidores”. Las ventas de la unidad subieron 11% el año pasado. Pero debe estar alertas para competir contra los videojuegos y otras formas de entretenimiento.
La innovación es crítica y compleja para todo tipo de compañías. En Hasbro, la innovación busca actualizar , fortalecer y extender marcas antiguas que aún son populares y, a la vez, buscar ideas nuevas. Pero el mayor obstáculo es el temor al fracaso.
Procter & Gamble, por ejemplo, ha lanzado una serie de productos de belleza y salud, incluyendo tiras para blanquear los dientes de la marca Crest. En vez de luchar por vender crema de dientes, Procter vende algo que cuesta 10 veces más, y que los clientes desean.
Para motivar la innovación, la gente de Hasbro se conecta con una red global de inventores de juegos, hace encuestas en línea a sus clientes y observa a miles de niños y adultos jugar en un nuevo laboratorio en su sede principal en Massachusetts, Estados Unidos.
También habla con posibles clientes sobre sus hábitos de tiempo libre. Las apretadas agendas de las personas motivaron a Hasbro a lanzar versiones “express” de Monopolio, Scrabble y Sorry. A diferencia de las versiones tradicionales, que pueden demorar horas, estos esparcimientos se juegan en 20 minutos o menos.
Hasbro también busca a los amantes de la tecnología. En Estados Unidos, las ventas de videojuegos superan a las de los juegos de mesa por una proporción de más de seis a uno.
Por lo tanto, la empresa fabrica versiones de sus títulos que pueden jugarse en laptops, celulares o en formato de video. Por ejemplo el juego Clue viene con un DVD con 10 misterios para resolver, además del asesinato original.
Estas partidas tienen un propósito. Hasbro quiere encontrar formas de actualizar sus clásicos y crear nuevos juegos. Philip Jackson, director de la división de juegos afirma: “Tenemos un gran patrimonio en nuestras marcas, pero hay que mantener su relevancia entre los consumidores”. Las ventas de la unidad subieron 11% el año pasado. Pero debe estar alertas para competir contra los videojuegos y otras formas de entretenimiento.
La innovación es crítica y compleja para todo tipo de compañías. En Hasbro, la innovación busca actualizar , fortalecer y extender marcas antiguas que aún son populares y, a la vez, buscar ideas nuevas. Pero el mayor obstáculo es el temor al fracaso.
Procter & Gamble, por ejemplo, ha lanzado una serie de productos de belleza y salud, incluyendo tiras para blanquear los dientes de la marca Crest. En vez de luchar por vender crema de dientes, Procter vende algo que cuesta 10 veces más, y que los clientes desean.
Para motivar la innovación, la gente de Hasbro se conecta con una red global de inventores de juegos, hace encuestas en línea a sus clientes y observa a miles de niños y adultos jugar en un nuevo laboratorio en su sede principal en Massachusetts, Estados Unidos.
También habla con posibles clientes sobre sus hábitos de tiempo libre. Las apretadas agendas de las personas motivaron a Hasbro a lanzar versiones “express” de Monopolio, Scrabble y Sorry. A diferencia de las versiones tradicionales, que pueden demorar horas, estos esparcimientos se juegan en 20 minutos o menos.
Hasbro también busca a los amantes de la tecnología. En Estados Unidos, las ventas de videojuegos superan a las de los juegos de mesa por una proporción de más de seis a uno.
Por lo tanto, la empresa fabrica versiones de sus títulos que pueden jugarse en laptops, celulares o en formato de video. Por ejemplo el juego Clue viene con un DVD con 10 misterios para resolver, además del asesinato original.
miércoles, febrero 28, 2007
Europa Contra Apple
Fuente: Baquia.com
Las leyes europeas son duras contra los monopolios o las posiciones dominantes, especialmente de las multinacionales norteamericanas. Hace ya 4 años Microsoft fue sancionado por prácticas monopolísticas y ahora al parecer Apple correrá con la misma suerte.
Noruega ha declarado ilegal la protección anticopia deL I-Pod. Holanda investigará las prácticas de la compañía de Supertino y asociaciones de varios países europeos se plantean presionar también a Apple.
Noruega ha declarado que Fairplay, el sistema de protección DRM que Apple utiliza para la música de iTunes Store, es ilegal. Este sistema impide a los compradores reproducir los archivos comprados en la tienda de la empresa en un reproductor que no sea el iPod.
En junio de 2006, Noruega, Suecia y Dinamarca ya advirtieron a Apple que debía cambiar la licencia de iTunes, contraria a las leyes de estos países. La licencia obliga a los usuarios a usar la tecnología de la firma de la manzana. El mes anterior acabó el tiempo de las advertencias: según afirmó el Defensor del Pueblo noruego, si Apple no modifica su DRM antes del 1 de octubre irá a los tribunales.
Tras conocerse la decisión, organizaciones de consumidores de Alemania, Francia, Finlandia y por supuesto Noruega empiezan a aliarse para enfrentarse a Apple. Y es que, aunque esta declaración sólo es válida en Noruega, sienta las bases para futuras acciones contra la compañía en otros países europeos.
Después de la advertencia, Apple hizo público un comunicado en el que espera que "los gobiernos europeos favorezcan un entorno competitivo que deje espacio para la innovación". Además le hechó la culpa de la licencia anti-copia a las grandes disqueras globales. Su nueva posición es más conciliadora. El año anterior después de conocer la posición de Fancia sobre el sistema de protección, acuso a ese gobierno de crear leyes que patrocinaban la piratería.
Las leyes europeas son duras contra los monopolios o las posiciones dominantes, especialmente de las multinacionales norteamericanas. Hace ya 4 años Microsoft fue sancionado por prácticas monopolísticas y ahora al parecer Apple correrá con la misma suerte.
Noruega ha declarado ilegal la protección anticopia deL I-Pod. Holanda investigará las prácticas de la compañía de Supertino y asociaciones de varios países europeos se plantean presionar también a Apple.
Noruega ha declarado que Fairplay, el sistema de protección DRM que Apple utiliza para la música de iTunes Store, es ilegal. Este sistema impide a los compradores reproducir los archivos comprados en la tienda de la empresa en un reproductor que no sea el iPod.
En junio de 2006, Noruega, Suecia y Dinamarca ya advirtieron a Apple que debía cambiar la licencia de iTunes, contraria a las leyes de estos países. La licencia obliga a los usuarios a usar la tecnología de la firma de la manzana. El mes anterior acabó el tiempo de las advertencias: según afirmó el Defensor del Pueblo noruego, si Apple no modifica su DRM antes del 1 de octubre irá a los tribunales.
Tras conocerse la decisión, organizaciones de consumidores de Alemania, Francia, Finlandia y por supuesto Noruega empiezan a aliarse para enfrentarse a Apple. Y es que, aunque esta declaración sólo es válida en Noruega, sienta las bases para futuras acciones contra la compañía en otros países europeos.
Después de la advertencia, Apple hizo público un comunicado en el que espera que "los gobiernos europeos favorezcan un entorno competitivo que deje espacio para la innovación". Además le hechó la culpa de la licencia anti-copia a las grandes disqueras globales. Su nueva posición es más conciliadora. El año anterior después de conocer la posición de Fancia sobre el sistema de protección, acuso a ese gobierno de crear leyes que patrocinaban la piratería.
Teatro Para Los Negocios
Fuente: - THE WALL STREET JOURNAL
Steve Bailey es un gerente de proyectos de una aseguradora en Estados Unidos. En dos décadas ha dado discursos y presentaciones de ventas. Cuando asistió a un taller para mejorar sus habilidades para hablar en público, creyó que no tendría mucho que aprender.
Rápidamente se dio cuenta de lo equivocado que estaba. Durante un ejercicio frente a los participantes, Bailey pretendió ser un experto en moda capilar para mujeres. Pero entrelazó tantas veces sus manos que dio la sensación de no tener autoridad.
Los gestos excesivos “pueden distraer”, advierte Robyn Scott, una de las conductoras del taller. “Tenemos que ser conscientes de nuestro cuerpo para que podamos hacer una buena presentación”. Robyn es una actriz, fundadora del grupo de improvisación teatral Second City de Chicago. De allí han salido actores como Bill Murray, Dan Aykroyd y Steve Carell. Su taller para ejecutivos
que quieren mejorar sus presentaciones en público, está creciendo en popularidad.
Para satisfacer la creciente demanda se han lanzado decenas de libros y cursos que en Estados Unidos que pueden alcanzar los 2.000 dólares por tres días. En mayor o menor medida la información de este tema incluye consejos sobre dicción, respiración, relajación y motivación de la audiencia.
Después e asistir al taller, Steve Bailey evita los movimientos de manos superfluos cuando dirige reuniones de trabajo. Ahora se siente más seguro y nota la audiencia empezó a creer más en lo que estaba presentando.
Los gerentes exitosos de hoy también deben ser oradores hábiles, especialmente a medida que las innovaciones tecnológicas expanden los lugares en los que se puede hacer una presentación.
El grupo de teatro Second City es uno de los mas solicitados por los ejecutivos. Robyn Scott, una de las conductoras del taller afirma:
“Las habilidades, métodos, filosofía e ideas que usamos para crear escenas exitosas en el escenario, son las mismas que se requieren para establecer comunicaciones exitosas en los negocios”. Por ejemplo, la comedia de improvisación requiere actuar sin libretos y reaccionar rápidamente.
En su primera actividad, los asistentes a un taller hicieron un círculo al cual lanzaban muchas bolas de colores imaginarias. Allí debían expresar su agradecimiento cuando atrapaban una de un color particular.
La confusión fue instantánea. Scott comparó la actividad a las múltiples demandas que reciben los oradores. Dice que “El contacto visual es importantísimo”. También lo es el lenguaje corporal que muestra que está concentrado, conectado a la audiencia y que los errores no lo desconciertan.
Otro ejercicio les enseñó a los participantes cómo hacer más lenta su pronunciación. Agrupadas en parejas, cada persona tenía que usar la última palabra que su interlocutor utilizó en su primera frase. Este ejercicio enseña al orador a escuchar activamente.
A una mujer que sentía tensión al mirar a los ojos de su audiencia se le pidió que fijara la vista en sus frentes. Es mejor entrar al salón marcando presencia, en vez de entrar mirando sus notas.
Para hacer una presentación eficaz, los expertos recomiendan entre otras cosas: establecer inmediatamente las reglas sobre cómo se conducirá su presentación; Controlar los hábitos nerviosos; corregir la mala postura y aumentar la fuerza de la voz.
Steve Bailey es un gerente de proyectos de una aseguradora en Estados Unidos. En dos décadas ha dado discursos y presentaciones de ventas. Cuando asistió a un taller para mejorar sus habilidades para hablar en público, creyó que no tendría mucho que aprender.
Rápidamente se dio cuenta de lo equivocado que estaba. Durante un ejercicio frente a los participantes, Bailey pretendió ser un experto en moda capilar para mujeres. Pero entrelazó tantas veces sus manos que dio la sensación de no tener autoridad.
Los gestos excesivos “pueden distraer”, advierte Robyn Scott, una de las conductoras del taller. “Tenemos que ser conscientes de nuestro cuerpo para que podamos hacer una buena presentación”. Robyn es una actriz, fundadora del grupo de improvisación teatral Second City de Chicago. De allí han salido actores como Bill Murray, Dan Aykroyd y Steve Carell. Su taller para ejecutivos
que quieren mejorar sus presentaciones en público, está creciendo en popularidad.
Para satisfacer la creciente demanda se han lanzado decenas de libros y cursos que en Estados Unidos que pueden alcanzar los 2.000 dólares por tres días. En mayor o menor medida la información de este tema incluye consejos sobre dicción, respiración, relajación y motivación de la audiencia.
Después e asistir al taller, Steve Bailey evita los movimientos de manos superfluos cuando dirige reuniones de trabajo. Ahora se siente más seguro y nota la audiencia empezó a creer más en lo que estaba presentando.
Los gerentes exitosos de hoy también deben ser oradores hábiles, especialmente a medida que las innovaciones tecnológicas expanden los lugares en los que se puede hacer una presentación.
El grupo de teatro Second City es uno de los mas solicitados por los ejecutivos. Robyn Scott, una de las conductoras del taller afirma:
“Las habilidades, métodos, filosofía e ideas que usamos para crear escenas exitosas en el escenario, son las mismas que se requieren para establecer comunicaciones exitosas en los negocios”. Por ejemplo, la comedia de improvisación requiere actuar sin libretos y reaccionar rápidamente.
En su primera actividad, los asistentes a un taller hicieron un círculo al cual lanzaban muchas bolas de colores imaginarias. Allí debían expresar su agradecimiento cuando atrapaban una de un color particular.
La confusión fue instantánea. Scott comparó la actividad a las múltiples demandas que reciben los oradores. Dice que “El contacto visual es importantísimo”. También lo es el lenguaje corporal que muestra que está concentrado, conectado a la audiencia y que los errores no lo desconciertan.
Otro ejercicio les enseñó a los participantes cómo hacer más lenta su pronunciación. Agrupadas en parejas, cada persona tenía que usar la última palabra que su interlocutor utilizó en su primera frase. Este ejercicio enseña al orador a escuchar activamente.
A una mujer que sentía tensión al mirar a los ojos de su audiencia se le pidió que fijara la vista en sus frentes. Es mejor entrar al salón marcando presencia, en vez de entrar mirando sus notas.
Para hacer una presentación eficaz, los expertos recomiendan entre otras cosas: establecer inmediatamente las reglas sobre cómo se conducirá su presentación; Controlar los hábitos nerviosos; corregir la mala postura y aumentar la fuerza de la voz.
sábado, febrero 24, 2007
Las Nuevas Embajadas de Walt Disney
Fuente: THE WALL STREET JOURNAL
Walt Disney, el pionero del entretenimiento abrió Disneylandia en 1955. Desde entonces, rara vez se ha apartado de su visión original sobre lo que un parque de diversiones debe ser.
Pero ahora, la compañía planea una nueva expansión de sus parques. Este va mucho más allá del modelo tradicional de atraer a familias de todo el mundo a sus resorts en Florida y California.
En vez de esperar, el plan de Disney es llevar la experiencia de sus parques de diversiones a las masas. En lugar de construir más parques gigantescos, la empresa contempla crear una serie de resorts especializados y atracciones en varias ciudades del mundo. Eso podría incluir desde hoteles temáticos a centros comerciales y restaurantes con la marca Disney.
A corto plazo, la empresa usará su nombre para expandirse agresivamente en otros sectores del negocio del turismo. Por ejemplo, en Estados Unidos ha lanzado una operación llamada Aventuras de Disney en la que los viajeros pagan por tours guiados por la compañía a destinos como Costa Rica, España e Italia.
Disney también está fortaleciendo su presencia en condominios vacacionales de tiempo compartido en lugares como El Caribe. También planea expandir su línea de cruceros con nuevas embarcaciones Disney.
La expansión se presenta después de años en los que la empresa ha trabajado para recuperarse de los atentados del 11 de septiembre de 2001 los cuales afectaron la asistencia a sus parques.
Disney deberá tener cuidado pues algunos intentos similares de diversificación fueron un fiasco: Por escasa asistencia, la empresa cerró en 2001 un parque interactivo bajo techo llamado Disney Quest en Chicago.
Su centro de juegos para niños, Club Disney, había cerrado dos años antes, tras un desvanecimiento del interés del público.
Walt Disney, el pionero del entretenimiento abrió Disneylandia en 1955. Desde entonces, rara vez se ha apartado de su visión original sobre lo que un parque de diversiones debe ser.
Pero ahora, la compañía planea una nueva expansión de sus parques. Este va mucho más allá del modelo tradicional de atraer a familias de todo el mundo a sus resorts en Florida y California.
En vez de esperar, el plan de Disney es llevar la experiencia de sus parques de diversiones a las masas. En lugar de construir más parques gigantescos, la empresa contempla crear una serie de resorts especializados y atracciones en varias ciudades del mundo. Eso podría incluir desde hoteles temáticos a centros comerciales y restaurantes con la marca Disney.
A corto plazo, la empresa usará su nombre para expandirse agresivamente en otros sectores del negocio del turismo. Por ejemplo, en Estados Unidos ha lanzado una operación llamada Aventuras de Disney en la que los viajeros pagan por tours guiados por la compañía a destinos como Costa Rica, España e Italia.
Disney también está fortaleciendo su presencia en condominios vacacionales de tiempo compartido en lugares como El Caribe. También planea expandir su línea de cruceros con nuevas embarcaciones Disney.
La expansión se presenta después de años en los que la empresa ha trabajado para recuperarse de los atentados del 11 de septiembre de 2001 los cuales afectaron la asistencia a sus parques.
Disney deberá tener cuidado pues algunos intentos similares de diversificación fueron un fiasco: Por escasa asistencia, la empresa cerró en 2001 un parque interactivo bajo techo llamado Disney Quest en Chicago.
Su centro de juegos para niños, Club Disney, había cerrado dos años antes, tras un desvanecimiento del interés del público.
viernes, diciembre 15, 2006
James Bond, diamante eterno (Parte III)
Fuente: The Wall Street Journal
Los Brócoli han cuidado su fortuna supervisando todas las decisiones importantes en cada película del agente 007. La más difícil sin duda siempre tiene que ver con la elección del actor que encarnará al espía más famoso del mundo.
El nuevo filme Casino Royale requería de un nuevo protagonista. La historia transcurre al inicio de la carrera del agente 007, por lo cual se requería a un actor más joven que Brosnan que ya cuenta con 53 años. Al final, el papel se lo llevó Daniel Craig, de 38 años, después de que Sony y los Broccoli consideraran a otros 100 actores.
Este cambio tuvo además otras razones: En Casino Royale, los Broccoli llevaron a Bond en otra dirección, sustituyendo buena parte de su enfoque en los artilugios tecnológicos y su imagen de playboy por un tono más centrado en las emociones.
Durante la redacción del guión, los ejecutivos de Sony se preguntaron si hacían falta mas aparatos sofisticados y diálogos con doble sentido, pero los productores insistieron en que se limitaran a unos cuantos productos de Sony. Bárbara Brócoli explica: “Pensamos que necesitábamos hacer un cambio en la serie. Por eso, decidimos hacer una película de Bond como si nunca se hubiera hecho ninguna antes”.
Como ha venido ocurriendo desde hace 4 décadas, en cada relevo generacional del 007, los fanáticos alrededor del mundo han cuestionado a Daniel Craig.
Recordemos que los anteriores James Bond fueron en su orden Sean Connery, sin duda el más admirado de todos. Luego vino
George Lazenby quien apenas hizo una película, pues no le gustó mucho el papel. Después llegó Roger Moore. A este lo reemplazó Thimothy Dalton el cual no duro mucho y el último fue Pierce Brosnan que aunque luce joven, los Bróccoli han decidido que con 53 años es el momento de su retiro.
James Bond: un diamante eterno que saben cuidar muy bien los herederos del productor Albert Broccoli .
Los Brócoli han cuidado su fortuna supervisando todas las decisiones importantes en cada película del agente 007. La más difícil sin duda siempre tiene que ver con la elección del actor que encarnará al espía más famoso del mundo.
El nuevo filme Casino Royale requería de un nuevo protagonista. La historia transcurre al inicio de la carrera del agente 007, por lo cual se requería a un actor más joven que Brosnan que ya cuenta con 53 años. Al final, el papel se lo llevó Daniel Craig, de 38 años, después de que Sony y los Broccoli consideraran a otros 100 actores.
Este cambio tuvo además otras razones: En Casino Royale, los Broccoli llevaron a Bond en otra dirección, sustituyendo buena parte de su enfoque en los artilugios tecnológicos y su imagen de playboy por un tono más centrado en las emociones.
Durante la redacción del guión, los ejecutivos de Sony se preguntaron si hacían falta mas aparatos sofisticados y diálogos con doble sentido, pero los productores insistieron en que se limitaran a unos cuantos productos de Sony. Bárbara Brócoli explica: “Pensamos que necesitábamos hacer un cambio en la serie. Por eso, decidimos hacer una película de Bond como si nunca se hubiera hecho ninguna antes”.
Como ha venido ocurriendo desde hace 4 décadas, en cada relevo generacional del 007, los fanáticos alrededor del mundo han cuestionado a Daniel Craig.
Recordemos que los anteriores James Bond fueron en su orden Sean Connery, sin duda el más admirado de todos. Luego vino
George Lazenby quien apenas hizo una película, pues no le gustó mucho el papel. Después llegó Roger Moore. A este lo reemplazó Thimothy Dalton el cual no duro mucho y el último fue Pierce Brosnan que aunque luce joven, los Bróccoli han decidido que con 53 años es el momento de su retiro.
James Bond: un diamante eterno que saben cuidar muy bien los herederos del productor Albert Broccoli .
James Bond, diamante eterno (Parte II)
Fuente: The Wall Street Journal
Antes de morir, el productor Albert Bróccoli le dio un sabio consejo a sus hijos: cuidar su propia joya de la corona, los derechos sobre las películas de James Bond.
Ellos han seguido la recomendación al pie de la letra y obviamente cobran por ello. Por cada filme, los Broccoli tienen un salario y reciben parte de las ganancias pese a que no aportan dinero a la producción ni al marketing. Según fuentes cercanas la pareja podría recibir un porcentaje de hasta el 25% por producción.
Lo cierto es que los hermanos se han empapado del negocio desde niños. Bárbara solía visitar los rodajes y trabajó como asistenta de dirección mientras su padre vivía. Michael, abogado y coleccionista de fotografías del siglo XIX, ha aparecido varias veces en las películas, interpretando papeles pequeños. En Casino Royal por ejemplo, es un jefe de policía que es arrestado en Montenegro.
Este nivel de compromiso les da derecho a proteger la marca desde la esencia misma de la construcción del producto. Pero
contrario a lo que se cree, no hay un libro de reglas que dicte cuántos martinis tiene que tomarse Bond, a cuántas de sus cómplices debe llevarse a la cama, ni cómo debe lucir el esmoquin. Barbara explica sus criterios: “Tenemos ciertos instintos sobre lo que es adecuado para Bond y lo que no”.
A estas alturas, los Broccoli han lidiado con varias generaciones de ejecutivos. Las discusiones que surgen con más frecuencia son sobre los diálogos y si éstos son fieles al personaje. Por ejemplo, en Otro día para morir, de 2002, el director Lee Tamahori propuso una escena en la que Sean Connery —el primer y más famoso Bond—, le daba consejos al Bond de entonces, Pierce Brosnan, en un remoto castillo escocés. Era el tipo de aparición que habría generado mucha publicidad, pero los Broccoli se opusieron rotundamente.
Sin embargo, sus intuiciones no siempre han sido acertadas. La jefa de promoción de MGM, Karen Sortito, recuerda que libró una dura batalla con los Broccoli para convencerlos de incluir un BMW descapotable en GoldenEye. Los productores no querían quitarle protagonismo al tradicional Aston Martin pero finalmente, el acuerdo se cerró después de que la automotriz alemana prometiera US$30 millones en publicidad y autos gratis para el rodaje. Después, la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard hizo un estudio sobre cómo la marca Bond ayudó a vender el nuevo modelo de BMW.
Antes de morir, el productor Albert Bróccoli le dio un sabio consejo a sus hijos: cuidar su propia joya de la corona, los derechos sobre las películas de James Bond.
Ellos han seguido la recomendación al pie de la letra y obviamente cobran por ello. Por cada filme, los Broccoli tienen un salario y reciben parte de las ganancias pese a que no aportan dinero a la producción ni al marketing. Según fuentes cercanas la pareja podría recibir un porcentaje de hasta el 25% por producción.
Lo cierto es que los hermanos se han empapado del negocio desde niños. Bárbara solía visitar los rodajes y trabajó como asistenta de dirección mientras su padre vivía. Michael, abogado y coleccionista de fotografías del siglo XIX, ha aparecido varias veces en las películas, interpretando papeles pequeños. En Casino Royal por ejemplo, es un jefe de policía que es arrestado en Montenegro.
Este nivel de compromiso les da derecho a proteger la marca desde la esencia misma de la construcción del producto. Pero
contrario a lo que se cree, no hay un libro de reglas que dicte cuántos martinis tiene que tomarse Bond, a cuántas de sus cómplices debe llevarse a la cama, ni cómo debe lucir el esmoquin. Barbara explica sus criterios: “Tenemos ciertos instintos sobre lo que es adecuado para Bond y lo que no”.
A estas alturas, los Broccoli han lidiado con varias generaciones de ejecutivos. Las discusiones que surgen con más frecuencia son sobre los diálogos y si éstos son fieles al personaje. Por ejemplo, en Otro día para morir, de 2002, el director Lee Tamahori propuso una escena en la que Sean Connery —el primer y más famoso Bond—, le daba consejos al Bond de entonces, Pierce Brosnan, en un remoto castillo escocés. Era el tipo de aparición que habría generado mucha publicidad, pero los Broccoli se opusieron rotundamente.
Sin embargo, sus intuiciones no siempre han sido acertadas. La jefa de promoción de MGM, Karen Sortito, recuerda que libró una dura batalla con los Broccoli para convencerlos de incluir un BMW descapotable en GoldenEye. Los productores no querían quitarle protagonismo al tradicional Aston Martin pero finalmente, el acuerdo se cerró después de que la automotriz alemana prometiera US$30 millones en publicidad y autos gratis para el rodaje. Después, la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard hizo un estudio sobre cómo la marca Bond ayudó a vender el nuevo modelo de BMW.
James Bond, diamante eterno (Parte I)
Antes de su muerte en 1996, el productor Albert Brócoli, quien
llevó las riendas de la multimillonaria franquicia de James Bond por más de 30 años, aconsejo así a sus herederos, sus his Barbara y su hijastro Michael:
“Tenemos la gallina de los huevos de oro… No dejen que nadie la destruya”.
A lo largo de la última década, Barbara Broccoli y su hermanastro Michael Wilson se han dedicado a seguir esos consejos en sus funciones como productores de las películas de Bond. El mes pasado, la familia Broccoli estrenó en Londres, Casino Royale, su vigesimoprimer filme desde el lanzamiento de Dr. No. en 1962. Esto convierte al superespía británico en la franquicia cinematográfica más duradera de la historia.
Casino Royale, cuyo presupuesto fue de unos US$150 millones, se estreno en Colombia esta semana.
James Bond ha sobrevivido durante 44 años a ataques de villanos gracias a la ayuda de un elegante arsenal de armas de alta
tecnología, incluyendo relojes que explotan y encendedores que funcionan como granadas.
Pero en Hollywood, su arma secreta es la familia Broccoli, que ha protegido su imagen con una intensidad y dedicación sólo comparables a las del agente 007 cuando persigue a sus enemigos.
Broccoli, de 46 años y Wilson, de 64 años, dirigen la franquicia con mano de hierro: despiden a actores que no comparten su visión, se oponen a oportunidades multimillonarias de licenciamiento que les parecen inadecuadas y critican a los ejecutivos que les caen mal. Barbara dice con firmeza: “Nuestro objetivo no es hacer amigos”.
Los Broccoli deben su influencia a una serie de acuerdos firmados hace décadas. En 1961, Albert Broccoli y su socio Harry Saltzman compraron los derechos para adaptar al cine las novelas e historias cortas de Ian Fleming sobre el agente 007. A su vez, Broccoli llegó a un acuerdo con Metro-Goldwyn- Meyer Inc., que consiguió los derechos para producir, promocionar y distribuir las películas. A mediados de los 70, Saltzman vendió sus derechos a MGM, creando la sociedad de 50% que persiste hoy en día.
El acuerdo original con MGM le concede a los hermanos un nivel de autonomía inusual. Aunque esta productora y su casa matriz Sony deben aprobar todas las decisiones creativas y financieras, los Broccoli tienen la última palabra en aspectos como la contratación de actores y directores, el guión y el presupuesto.
llevó las riendas de la multimillonaria franquicia de James Bond por más de 30 años, aconsejo así a sus herederos, sus his Barbara y su hijastro Michael:
“Tenemos la gallina de los huevos de oro… No dejen que nadie la destruya”.
A lo largo de la última década, Barbara Broccoli y su hermanastro Michael Wilson se han dedicado a seguir esos consejos en sus funciones como productores de las películas de Bond. El mes pasado, la familia Broccoli estrenó en Londres, Casino Royale, su vigesimoprimer filme desde el lanzamiento de Dr. No. en 1962. Esto convierte al superespía británico en la franquicia cinematográfica más duradera de la historia.
Casino Royale, cuyo presupuesto fue de unos US$150 millones, se estreno en Colombia esta semana.
James Bond ha sobrevivido durante 44 años a ataques de villanos gracias a la ayuda de un elegante arsenal de armas de alta
tecnología, incluyendo relojes que explotan y encendedores que funcionan como granadas.
Pero en Hollywood, su arma secreta es la familia Broccoli, que ha protegido su imagen con una intensidad y dedicación sólo comparables a las del agente 007 cuando persigue a sus enemigos.
Broccoli, de 46 años y Wilson, de 64 años, dirigen la franquicia con mano de hierro: despiden a actores que no comparten su visión, se oponen a oportunidades multimillonarias de licenciamiento que les parecen inadecuadas y critican a los ejecutivos que les caen mal. Barbara dice con firmeza: “Nuestro objetivo no es hacer amigos”.
Los Broccoli deben su influencia a una serie de acuerdos firmados hace décadas. En 1961, Albert Broccoli y su socio Harry Saltzman compraron los derechos para adaptar al cine las novelas e historias cortas de Ian Fleming sobre el agente 007. A su vez, Broccoli llegó a un acuerdo con Metro-Goldwyn- Meyer Inc., que consiguió los derechos para producir, promocionar y distribuir las películas. A mediados de los 70, Saltzman vendió sus derechos a MGM, creando la sociedad de 50% que persiste hoy en día.
El acuerdo original con MGM le concede a los hermanos un nivel de autonomía inusual. Aunque esta productora y su casa matriz Sony deben aprobar todas las decisiones creativas y financieras, los Broccoli tienen la última palabra en aspectos como la contratación de actores y directores, el guión y el presupuesto.
martes, diciembre 05, 2006
Después de Hollywood y Bollywood, LLega Dubaiwood
En programas anteriores hablábamos del desarrollo de la industria del cine en la India con sus estudios Bollywood y sus películas Masala que son como una especie de ensalada donde hay de todo y hay mucha música.
Pues al Bollywood hindú y al Hollywood norteamericano le ha salido nueva competencia. Dubaiwood ubicado a 20 minutos de la ciudad de Dubai en los Emiratos Arabes Unidos, es una muestra de la ofensiva económica y cultural del mundo árabe.
En pleno desierto, se están edificando los estudios de cine más modernos del mundo. Queda menos de un año para su "entrega" y los jeques de Dubai no han reparado en gastos para atraer hacia sus nuevas y modernas instalaciones la industria cinematográfica mundial.
Después de haber construido el rascacielos más alto del planeta, unas islas artificiales en forma de palmeras y una pista de skí en medio de la arena, el Jeque Mohammed al-Maktoum ha decidido fabricar el equivalente árabe de Hollywood.
Hace apenas 6 años nadie trabajaba en el cine en Dubai. Hoy, esta joven industria emplea a 600 personas, instaladas al Norte de Dubai, zona a la que ya se le conoce como "Media City". Sin haber terminado la obra, tanto productores hindúes de Bollywood como las estrellas globales de Hollywood ya llevan más de 60 filmes producidos este año.
Algunos de ellos son de grandes presupuestos como 'Code 46' con Tim Robbins; 'Syriana' con George Clooney y Matt Damon y 'The Kingdom' con Jamie Foxx . Se espera a Morgan Freeman muy pronto e incluso se rumora Tom Cruise rodará en Dubaiwood la saga de Misión Imposible.
En 2007, el número de rodajes debería crecer todavía más porque en víspera de las elecciones presidenciales en Estados Unidos, se están escribiendo muchos guiones sobre la guerra de Irak. Y los paisajes de Dubai se parecen mucho a los de ese país.
Las estrellas se sienten a gusto en Dubai, pues la mayoría de personas habla inglés y se pueden encontrar todo tipo de atractivos similiares a los acostumbrados en Beverly Hills: hoteles-palacios, tiendas de lujo y discotecas entre otros.
Pero producir en Dubaiwood no sale tan barato, ni tan fácil. Para empezar, la ciudad no tiene ninguna escuela de cine, lo que hace que no haya equipos de personas todavía disponibles. Además la capacidad hotelera de Dubai está "ocupada" todo el año, a pesar de ser enorme. Esto encarece el alojamiento de los equipos de producción. Asimismo, encontrar actores profesionales del lugar es todavía difícil por la naciente industria.
Para seducir al sector cinematográfico internacional Dubai ha nombrado a Amina al-Rustamani, una de las mujeres de negocios más influyentes del Golfo, presidenta ejecutiva de "Media City". Su misión es atraer a las empresas y las inversiones hacia Dubaiwood.
Para atraer a la industria “la Media City” lleva a cabo desde 2003, el Festival Internacional del Cine de Dubai. Este ha logrado atraer a unas cuantas figuras del estrellato. Su tercera edición empezara este 10 de diciembre. El evento incluye una lista de 800 invitados VIP. El primer objetivo del Festival de Dubai es atraer a los turistas, y el segundo, seducir a Hollywood.
Pues al Bollywood hindú y al Hollywood norteamericano le ha salido nueva competencia. Dubaiwood ubicado a 20 minutos de la ciudad de Dubai en los Emiratos Arabes Unidos, es una muestra de la ofensiva económica y cultural del mundo árabe.
En pleno desierto, se están edificando los estudios de cine más modernos del mundo. Queda menos de un año para su "entrega" y los jeques de Dubai no han reparado en gastos para atraer hacia sus nuevas y modernas instalaciones la industria cinematográfica mundial.
Después de haber construido el rascacielos más alto del planeta, unas islas artificiales en forma de palmeras y una pista de skí en medio de la arena, el Jeque Mohammed al-Maktoum ha decidido fabricar el equivalente árabe de Hollywood.
Hace apenas 6 años nadie trabajaba en el cine en Dubai. Hoy, esta joven industria emplea a 600 personas, instaladas al Norte de Dubai, zona a la que ya se le conoce como "Media City". Sin haber terminado la obra, tanto productores hindúes de Bollywood como las estrellas globales de Hollywood ya llevan más de 60 filmes producidos este año.
Algunos de ellos son de grandes presupuestos como 'Code 46' con Tim Robbins; 'Syriana' con George Clooney y Matt Damon y 'The Kingdom' con Jamie Foxx . Se espera a Morgan Freeman muy pronto e incluso se rumora Tom Cruise rodará en Dubaiwood la saga de Misión Imposible.
En 2007, el número de rodajes debería crecer todavía más porque en víspera de las elecciones presidenciales en Estados Unidos, se están escribiendo muchos guiones sobre la guerra de Irak. Y los paisajes de Dubai se parecen mucho a los de ese país.
Las estrellas se sienten a gusto en Dubai, pues la mayoría de personas habla inglés y se pueden encontrar todo tipo de atractivos similiares a los acostumbrados en Beverly Hills: hoteles-palacios, tiendas de lujo y discotecas entre otros.
Pero producir en Dubaiwood no sale tan barato, ni tan fácil. Para empezar, la ciudad no tiene ninguna escuela de cine, lo que hace que no haya equipos de personas todavía disponibles. Además la capacidad hotelera de Dubai está "ocupada" todo el año, a pesar de ser enorme. Esto encarece el alojamiento de los equipos de producción. Asimismo, encontrar actores profesionales del lugar es todavía difícil por la naciente industria.
Para seducir al sector cinematográfico internacional Dubai ha nombrado a Amina al-Rustamani, una de las mujeres de negocios más influyentes del Golfo, presidenta ejecutiva de "Media City". Su misión es atraer a las empresas y las inversiones hacia Dubaiwood.
Para atraer a la industria “la Media City” lleva a cabo desde 2003, el Festival Internacional del Cine de Dubai. Este ha logrado atraer a unas cuantas figuras del estrellato. Su tercera edición empezara este 10 de diciembre. El evento incluye una lista de 800 invitados VIP. El primer objetivo del Festival de Dubai es atraer a los turistas, y el segundo, seducir a Hollywood.
miércoles, noviembre 08, 2006
Enviga: Dieta En Lata
Fuente: The Wall Street Journal
Coca-Cola company anunció recientemente el lanzamiento de Enviga, una bebida a base de té verde que promete quemar calorías.
A pesar de que la posibilidad de bajar de peso bebiendo gaseosa resulte tentadora, esta solución no es el del todo completa.
La Multinacional, que desarrolló el producto con Nestle, asegura que si una persona saludable de peso normal consume tres latas de 350 mililitros al día, puede quemar entre 60 y 100 calorías.
La compañía basa sus afirmaciones en un estudio financiado por las dos empresas y llevado a cabo por la Universidad de Lausanne, en Suiza. Sin embargo, la investigación aún no ha sido publicada ni analizada por otros científicos.
Coca-Cola afirma que el estudio, así como otros similares publicados en años recientes, respaldan su promesa. El estudio incluyó únicamente a hombres y mujeres de peso normal entre 18 y 35 años, es decir, gente que no necesita perder peso. Los investigadores midieron el gasto de energía de los 32 participantes, luego bebieron un placebo y después tomaron Enviga. Al mismo tiempo, mantuvieron una dieta saludable e hicieron algo de ejercicio.
El Wall Stree Journal se pregunta: “Si asumimos que la gaseosa quema las calorías que dice eliminar, Enviga plantea otra pregunta: ¿Vale la pena gastar los 3 mil 500 pesos de una lata de 350 mililitros?” El producto será lanzado en el Este de Estados Unidos el próximo mes. En el resto del país, saldrá en febrero.
América Latina y Europa tendrán que esperar hasta 2007 para ver el producto en los estantes de sus tiendas. Suponiendo que se pierden 180 calorías al consumir tres latas diarias de Enviga, una persona tendría que beber más de cinco latas al día, con un costo de 14 mil pesos o más, para quemar el número de calorías concentradas en 4 galletas Oreo. Una caminata rápida de 15 minutos tendría el mismo resultado. Para obtener un beneficio más sustancial, tal como eliminar los efectos de una Big Mac de McDonald’s, una persona tendría que tomar cerca de 28 latas de Enviga y pagar más de 80 mil pesos. Muchos nutricionistas apoyan el consumo de té verde, que contiene cafeína, pero algunos de ellos dudan que tres latas al día de Enviga valgan el esfuerzo y el gasto.
Chris Rosenbloom, profesora de nutrición de la Universidad Estatal de Georgia afirma: “Es tan sencillo eliminar 100 calorías extra de su dieta que No creo que ésta sea la respuesta que la gente busca”
Rhona Applebaum, la jefa del equipo científico de Coca-Cola, concuerda en que la bebida no es una solución para perder peso.
“No es una píldora mágica. Uno debe tomar Enviga como parte de una dieta saludable y una rutina de actividad física regular.”
Aunque se ha probado que un componente del té verde, conocido como EGCG, puede combatir células con leucemia, luchar contra enfermedades cardiovasculares y acelerar la “oxidación de la grasa”, aún no existe evidencia clara de sus beneficios. Por eso, Coca-Cola se abstuvo de pedirle al gobierno norteamericano permiso para promocionar Enviga como un producto beneficioso para la salud.
La gente con sobrepeso sería el mercado lógico para una bebida que promete quemar calorías, pero Coca-Cola reconoce que no ha estudiado los efectos que la gaseosa tiene en las personas con este problema.
Los consumidores que posiblemente tomarán Enviga serán los jóvenes que tienden a obsesionarse con lo que está de moda y muchos de los cuales no tienen sobrepeso.
Coca-Cola company anunció recientemente el lanzamiento de Enviga, una bebida a base de té verde que promete quemar calorías.
A pesar de que la posibilidad de bajar de peso bebiendo gaseosa resulte tentadora, esta solución no es el del todo completa.
La Multinacional, que desarrolló el producto con Nestle, asegura que si una persona saludable de peso normal consume tres latas de 350 mililitros al día, puede quemar entre 60 y 100 calorías.
La compañía basa sus afirmaciones en un estudio financiado por las dos empresas y llevado a cabo por la Universidad de Lausanne, en Suiza. Sin embargo, la investigación aún no ha sido publicada ni analizada por otros científicos.
Coca-Cola afirma que el estudio, así como otros similares publicados en años recientes, respaldan su promesa. El estudio incluyó únicamente a hombres y mujeres de peso normal entre 18 y 35 años, es decir, gente que no necesita perder peso. Los investigadores midieron el gasto de energía de los 32 participantes, luego bebieron un placebo y después tomaron Enviga. Al mismo tiempo, mantuvieron una dieta saludable e hicieron algo de ejercicio.
El Wall Stree Journal se pregunta: “Si asumimos que la gaseosa quema las calorías que dice eliminar, Enviga plantea otra pregunta: ¿Vale la pena gastar los 3 mil 500 pesos de una lata de 350 mililitros?” El producto será lanzado en el Este de Estados Unidos el próximo mes. En el resto del país, saldrá en febrero.
América Latina y Europa tendrán que esperar hasta 2007 para ver el producto en los estantes de sus tiendas. Suponiendo que se pierden 180 calorías al consumir tres latas diarias de Enviga, una persona tendría que beber más de cinco latas al día, con un costo de 14 mil pesos o más, para quemar el número de calorías concentradas en 4 galletas Oreo. Una caminata rápida de 15 minutos tendría el mismo resultado. Para obtener un beneficio más sustancial, tal como eliminar los efectos de una Big Mac de McDonald’s, una persona tendría que tomar cerca de 28 latas de Enviga y pagar más de 80 mil pesos. Muchos nutricionistas apoyan el consumo de té verde, que contiene cafeína, pero algunos de ellos dudan que tres latas al día de Enviga valgan el esfuerzo y el gasto.
Chris Rosenbloom, profesora de nutrición de la Universidad Estatal de Georgia afirma: “Es tan sencillo eliminar 100 calorías extra de su dieta que No creo que ésta sea la respuesta que la gente busca”
Rhona Applebaum, la jefa del equipo científico de Coca-Cola, concuerda en que la bebida no es una solución para perder peso.
“No es una píldora mágica. Uno debe tomar Enviga como parte de una dieta saludable y una rutina de actividad física regular.”
Aunque se ha probado que un componente del té verde, conocido como EGCG, puede combatir células con leucemia, luchar contra enfermedades cardiovasculares y acelerar la “oxidación de la grasa”, aún no existe evidencia clara de sus beneficios. Por eso, Coca-Cola se abstuvo de pedirle al gobierno norteamericano permiso para promocionar Enviga como un producto beneficioso para la salud.
La gente con sobrepeso sería el mercado lógico para una bebida que promete quemar calorías, pero Coca-Cola reconoce que no ha estudiado los efectos que la gaseosa tiene en las personas con este problema.
Los consumidores que posiblemente tomarán Enviga serán los jóvenes que tienden a obsesionarse con lo que está de moda y muchos de los cuales no tienen sobrepeso.
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Santiago Ríos